2004年政府機構改革成立了專門的監(jiān)管機構，確立了新的國有企業(yè)管理體制，從建立出資人制度入手，加強對國有企業(yè)的重大事項、資產收益、經營者選擇以及企業(yè)經營情況的監(jiān)督和經營業(yè)績的考核管理，在提高資產的運行效率，防止國有資產流失、摸清家底等方面收到了較好的成效。但就國有企業(yè)改革、人事改革、信息互通、提高資產的營運效益所采取的措施方面，無論是理論上還是在實踐上，仍處于探索實踐階段，沒有取得有效突破，在工作中我們碰到這樣幾個問題，有必要提出供大家探討。
一、難以建立有效的信息互通機制。
建立適應我國國情的國有企業(yè)管理體制，實現管人與管資產的相對統一，組建監(jiān)事會加強了對企業(yè)的監(jiān)管力度。但在企業(yè)與監(jiān)管機構的信息溝通上雖然有了很大進步但仍然存在問題：
1、中介機構不能客觀地反映企業(yè)實際的經營業(yè)績、財務狀況。目前企業(yè)年度會計報表都經過各類中介機構的財務審計，但限于企業(yè)提供相關信息的不足和有限的工作時間以及事務所對企業(yè)情況了解不深不透，中介機構的審計報告在很大程度上只能反映企業(yè)某個時點的一些財務狀況，對這些財務狀況形成的過程是否合理，不能真實地反映出來，審計報告無法為深層次的企業(yè)管理服務。
2、企業(yè)存在報喜不報憂的情況。國有企業(yè)經營過程中暴露出的問題，企業(yè)的經營者更多的是考慮內部解決，避免產生不良影響。只有在內部無法處理時，才會向監(jiān)管機構報告。當派出的監(jiān)事會與企業(yè)在相關問題上可能存在矛盾時，監(jiān)事會了解情況會遇到阻力，滯后效應明顯。
3、制度執(zhí)行不力，導致信息交流受阻。制度執(zhí)行不力存在于監(jiān)管機構和企業(yè)內部：企業(yè)內部制度的部分制訂者更多的是考慮別人如何執(zhí)行，沒有考慮自己執(zhí)行時受到的影響，在企業(yè)日常經營中又忽視制度的存在；監(jiān)管機構重視制度的制訂，忽視制度的執(zhí)行，對違反規(guī)定的處理、對制度執(zhí)行的檢查是不到位的，違規(guī)行為很難及時糾正；應時性的制度多，體系性的制度少。管理制度的出臺，要考慮全面，經得起推敲和時間的考驗。實際工作中的制度制訂都是針對當時存在的突出問題，缺乏系統性和相關制度的融合性。制度內容有欠缺，執(zhí)行不力，導致企業(yè)信息運行不暢。
二、難以妥善處理企業(yè)內部改革到位問題。
國有企業(yè)改革不到位是實際工作中面臨多年而未解決的問題，主要體現在：
1．改革動力不足。國有企業(yè)存在的問題有目共睹，改革多年，收效甚微，其根本原因在于企業(yè)經營者缺乏改革的動力。國有企業(yè)改革，矛盾多，情況很復雜，如何在復雜多變的情況下實現各方利益的平衡，相當困難，稍有不慎，波及自身。作為經營者改革到位與否，與職務升降影響不大，與年度薪酬所得關系不大，投入產出不成比例，缺乏外在壓力。不可否認我國國有企業(yè)改革也有很多成功的事例，取得成功原因有環(huán)境所逼，經營狀況惡化不改革很可能要破產；有為了干出一翻事業(yè)，經營者自加壓力，在缺乏相應激勵機制的條件下，完善企業(yè)的內部改革，促進了企業(yè)的發(fā)展。但在社會主義市場經濟條件下的現在，仍寄希望于企業(yè)經營者主觀自覺性來推動國有企業(yè)改革的到位，顯然是不現實的。
2．無法突破內部利益集團的桎梏。部分國有企業(yè)多年以來形成盤根錯節(jié)關系網，部分經營者也深陷其中，改革必然會傷及一部分人的利益，既傷別人，也傷自身，造成企業(yè)內部改革阻力重重。
3．怕矛盾激化。企業(yè)改革主要集中在多余員工的分流和干部崗位的變動上，企業(yè)經營者能否公平的對待每一位企業(yè)員工，是改革能否順利推進的必然條件，客觀、公正、公開、透明進行改革，改革方案不融入個人偏好，廣泛地聽取員工的意見，得到企業(yè)絕大部分員工的支持，否則很容易激化矛盾。
4．改革目的不清。國有企業(yè)改革的根本目的是提高企業(yè)盈利能力，增加企業(yè)員工的凝聚力，促進企業(yè)更好的發(fā)展。但部分國有企業(yè)經營者并不是為企業(yè)的發(fā)展、為企業(yè)的生存改革，而是以改革的名義達到不同的個人目的：通過改革為個人謀取經濟利益。如：通過轉移國有企業(yè)利潤至職工集資辦的公司達到集體謀取不正當利益；將國有企業(yè)主要盈利業(yè)務分離，由職工參股，稀釋企業(yè)的盈利能力；借企業(yè)改制，通過成本前移，收入后移的方式轉移國有企業(yè)利潤。通過改革謀取政治利益。改革不求成效，但求聲勢，謀取宣傳資本。如：為減少企業(yè)富余人員，通過支付補償款買斷工齡分流員工，但實際上存在買斷后又重新聘用的不正常現象；為響應政府提出的做大做強的要求，不計風險，采用非正常手段，形成虛假銷售。以改革為名，以經營者為核心，形成企業(yè)內部的利益集團。改革不是為了解決企業(yè)存在的問題，而是為了在企業(yè)比較重要的位置上安排親信及相關利益者。
三、難以轉變觀念，放權讓企業(yè)經營者承擔經營之責。
機構改革后建立了規(guī)范的國有資產管理體制，為構建相對完善的國有企業(yè)管理體系打下基礎。對監(jiān)管機構而言，不從管理的理念、思維的方式上突破原有框框，實現跨躍式的轉變，企業(yè)的管理工作難以盡善盡美。
1.由行政指揮式的管理向強化內部控制體系轉變。機構改革后監(jiān)管機構對企業(yè)的管理模式沒有實質性的轉變，行政審批和行政指揮是我國多年來管理國有企業(yè)的主要模式，這種管理模式的主要問題是：隨意性較大，受當時情況的影響比較明顯；責任不容易分清，對企業(yè)某些經營性行為的審批，將會模糊經營者應承擔的責任；管理不能到位，企業(yè)提供的信息有問題，中介機構出具的報告不真實，監(jiān)管機構作出的決策同樣有問題，管理不能落到實處；給考核帶來困難，由于審批影響相關財務指標，給年度考核帶來爭議。因此由行政指揮式的管理向強化內部控制體系轉變，通過對經營者的選擇，明確經營者經量化后的權利、責任、義務和經營目標，防止經營者在企業(yè)經營中濫用職權，侵犯出資人利益；通過對企業(yè)重大事項的管理和監(jiān)督，確保企業(yè)的經營范圍和方向符合出資人的要求；控制企業(yè)的經營風險，落實企業(yè)經營自主權，時刻接受監(jiān)督機構的監(jiān)督；建立目標明確的獎懲兌現和考核嚴格的制度和辦法。
2.由單純的支出觀念，向支出投資化轉變。計劃經濟時期形成的國有企業(yè)管理模式很難從我們的思想上徹底清除：企業(yè)設備維修影響生產和收入，企業(yè)有理由提出調整財務考核指標；企業(yè)維持生產有困難，需要分流員工支付安置費，監(jiān)管部門主動調整企業(yè)的年度考核指標；甚至經濟形勢不好，造成企業(yè)經濟指標難以完成，都能成為調整財務指標的理由。這種寬容的管理模糊了企業(yè)經營者的經濟責任，在計劃經濟已順利向社會主義市場經濟轉變，絕大部分經濟資源由市場配置，企業(yè)經營業(yè)績必然會受市場的影響，企業(yè)管理要適應這一變化，管理者要從單純的支出觀念向支出投資化轉變。設備維修屬于企業(yè)的設備再投資，其收益體現在設備完好率和生產能力的提高，現在收入的減少是為了以后的增加；經營業(yè)績起落需要發(fā)揮經營者的聰明才智，增收節(jié)支，確保企業(yè)收入的持續(xù)穩(wěn)定；分流職工支付安置費可以視同投資行為，按我省省屬企業(yè)2005年支付安置費7萬元計，相當部分職工收入超過7萬元，用投資的觀點衡量，一年收回成本，從第二年起，每年的利潤超過百分之百。因此轉變觀念，多從投資的角度考慮企業(yè)經營中的問題將使監(jiān)管機構的注意力從管理轉向控制。
3.減少干擾，落實企業(yè)的經營自主權。在日常的企業(yè)管理中，管理機構存在對企業(yè)干擾過多，企業(yè)的內部改革要管，分流員工支付安置費要管，產權轉讓要管，不良資產的核銷要管等等。但很難管理到位，如企業(yè)的產權轉讓，盡管按照管理機構的要求在產權交易市場公開交易，但企業(yè)并沒有如實地反映產權的實際情況，而是事先找好買家并與其協議談好條件，由其出面競價，以較高的價格成交，相關手續(xù)完成后再注入相關項目或業(yè)務，繞過管理機構的監(jiān)管。管理機構管得過多使企業(yè)經營者在經營過程中存在一個模糊的經營權限，該干的不敢干，該管的管不到位，缺乏互信，責任不明確。
四、難以建立權責分明的考核和獎懲機制。
建立權責分明的考核和獎懲體系是現代企業(yè)制度的要求，也是國有企業(yè)有效管理的主要途經，考核弱化，獎懲不清是國有企業(yè)管理中存在難以克服的弊病，歸納起來有以下原因：
1．企業(yè)的經營業(yè)績無法把握。如何確定企業(yè)的經營業(yè)績，核實財務考核指標在國有企業(yè)管理中存在較大困難：在企業(yè)外部條件既定的情況下，企業(yè)的銷售、利潤是相對穩(wěn)定的，工作不深入，監(jiān)管機構無法掌握企業(yè)的實際盈利能力；怕管思想嚴重，以前對國有企業(yè)管理很寬松，現在管理認真怕引起國有企業(yè)經營者反對，不好收場；習慣于輕松的工作方式上，滿足于聽匯報，看（審計）報告。不掌握企業(yè)的實際情況，無法制訂相應的考核和獎懲辦法。
2．企業(yè)財務分析軟化。做好財務分析工作是做好企業(yè)管理工作的前提，財務分析越深、越細，在企業(yè)管理工作中就越能掌握主動權。監(jiān)管機構在實際工作中滿足于企業(yè)分析的多，自己分析的少；面上分析的多，剖析問題的少；綜合分析的多，分類分析的少。難于通過分析找出企業(yè)存在的問題，發(fā)現管理方面的漏洞，尋找企業(yè)的發(fā)展?jié)摿凸芾砹咙c，為國有企業(yè)管理提供幫助。
3．企業(yè)經營者的行為缺乏約束。建立國有企業(yè)管理體制，形成規(guī)范的出資人制度，目的是減少投資風險，提高投資的收益回報，形成投資-收益的良性循環(huán)。建立完善的企業(yè)經營者行為約束機制，使其經營行為和投資體現出資人的利益，防范企業(yè)經營風險，減少投資風險，加大對經營者違規(guī)行為的處罰力度，讓經營者的利益與出資人利益的軌跡相對一致。
4．用人制度僵化。國有企業(yè)用人制度僵化表現在：一是在經營者的選擇上，需要與可能有差距。選聘企業(yè)管理人員沒有與企業(yè)的發(fā)展、需要解決的問題，內部改革，經營目標及考核掛起鉤來，聘用的未必是需要的，需要的不一定能聘到。二是對部分碌碌無為，辦事不力，經營無方，混日子拿高薪，但無任何違規(guī)、違法記錄的企業(yè)經營者，缺乏有效的應對措施。三是對企業(yè)經營者的違法行為處理力度較大，對違規(guī)行為缺乏管理手段。企業(yè)經營者多次違規(guī)其釀成的后果，所造成的損失甚至有可能超過違法行為所造成的損失。
5．權責不清。企業(yè)經營者在企業(yè)經營過程中有那些權限，有多大，違反以后的后果在實際工作中是模糊的，甚至在管理機構出臺的相關文件中其規(guī)定也并不是很明確。權責不清一方面限制了企業(yè)經營者主觀能動性的發(fā)揮，另一方面企業(yè)經營者造成的經營失誤，擅自決策，投資損失，管理不善等難以追究相關人員的經濟責任。
六、難以建立有效的企業(yè)管理體系。
有效的企業(yè)管理體系主要體現在對人的管理和根據企業(yè)的實際規(guī)范人的行為。長期以來部分國有企業(yè)用人制度未有實質性的改變，干部能上不能下，員工能進不能出的現象較為普遍，企業(yè)機構臃腫，有事沒人做，有人沒事做，甚至還要雇傭相當數量的民工，管理相當困難。問題的根源是企業(yè)經營者未能依據勞動法的規(guī)定，建立規(guī)范的用工制度和員工管理制度。
１．在招聘員工中存在的問題。企業(yè)的員工招聘不能僅僅滿足于簽訂勞動和社會保障部門規(guī)定的格式合同，而是要視為企業(yè)內部管理、內部控制的起點，將擬招聘進企業(yè)工作員工的崗位責任、工作紀律、員工獎懲、企業(yè)商業(yè)秘密的保護條款和解除合同的權利責任融入用工合同，讓想在企業(yè)工作的員工，認真工作，不敢有絲毫的懈怠；讓想離開的員工，要有思想負擔。
２．在員工待遇上存在的問題。國有企業(yè)內部員工職務上存在能上不能下，薪酬上存在能加不能減的問題，只有在部分員工在工作上由違規(guī)上升到違法，才會受到司法機關追究法律責任。如某省屬企業(yè)查出數額較大的“小金庫”，但企業(yè)未對相關責任人進行處理，僅有個別企業(yè)負責人從中私分較大金額，才以貪污罪受到司法機關的追究。要建立有效的企業(yè)管理體系，靈活的用人制度，根據員工的工作業(yè)績，制定一套行之有效的考核獎懲和薪酬管理制度，才能充分調動企業(yè)員工的工作積極性，使企業(yè)有更大的發(fā)展空間。
3、采取有力舉措，完善內部控制。完善的企業(yè)內部控制制度和強有力的執(zhí)行機制是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的可靠保證。建立崗位職責明確，不相容職位分設，關鍵崗位非相關人員不得代崗，企業(yè)公開、透明的內部收支考核辦法，違規(guī)處理規(guī)程，并將這些內容融入到企業(yè)的日常管理，如：員工招聘、合同簽訂、預算支出等方面，建立完善的內部控制體系。從國有企業(yè)的現狀看，企業(yè)中發(fā)生的大量經濟問題，基本上都是內部控制有問題造成的。
企業(yè)管理既涉及到人也涉及到事，既涉及到內部控制也涉及到對外交往，既涉及到市場開拓也涉及到質量把關，內容非常豐富，在這里僅僅根據個人的工作體驗，提出一些不成熟的觀點，供參考。
|
