無論集權還是分權，管理者總是懷著這樣的信念：要控制全局，使自己的企業、部門按照自己的意愿運轉。
在汪洋大海上航行時，“在危險關頭，要拯救大家的生命，所有人就得立即絕對服從一個人的意志。”但是，如果通過授權的方式，在相對輕松的工作壓力下，仍然握有對部門全局的大權，不至于“大權旁落”，那么，授權無疑是一種令人賞心悅目的選擇。
有效的全局統馭可以在三個層面上進行：
首先，全局統馭體現在對組織的控制上。高明的管理者常常采用縱向畫線、橫向畫格的管理模式來實現組織控制。縱向畫線即界定各部門對上、下的權限，橫向畫格即界定下屬各部門之間的權限。這種界定的結果是各部門在宏觀上納入自己的控制軌道，在整體規定的線路上按部就班地運行，在微觀上使他們在畫出的方格內充分享受自己的權利，靈活有效地運轉。使各部門既處于自主的運行之中，又在全局的統馭下運轉。
其次，全局統馭體現在對工作的控制上。管理者對工作的控制表現為靜態控制和動態控制。靜態控制是對工作目標、工作計劃、規章制度的制定做到心中有數；動態控制是在工作過程中，為預防和糾正失誤、偏差而采取的指揮、調整和協調手段。
最后，全局統馭體現在對員工的控制上。管理者往往對控制“人”感到頭疼，在對人的控制上，更能顯示出管理者“方法與藝術相結合”的能力。有效的員工控制，可以在三個方面施加力量：
控制勢態的制造。若管理者能通過造勢將自己的影響力滲透到企業的每一個細節，那么對員工的控制就不戰而勝了。
控制時機的選擇。管理者向下屬說的同一句話“杰克，我認為你可以做得更好”，在不同的時間、地點、狀態下可能會產生大不相同的效果。高明的管理者能夠避免在“時機未到”和“時機已去”時施加控制，而是在最佳時機到來時，牢牢地抓住它。
控制程度的把握。對員工的控制既要堅決果斷，又要防止粗暴武斷；既要講求時效，又要防止操之過急；既要反應靈敏，又要防止“神經過敏”，高明的管理者懂得在“過’與“不及”之間尋找最恰當的介入點。
雖然授權越來越成為管理者的選擇，但與此同時也提出了一個新的問題，那就是伴隨著授權的展開，管理者對企業事務的控制力也下降了。
當企業的主要目標確定以后，管理者就會向下屬授權，如果把權力和責任一同下放，那么所帶來的可能并不是效率的提高，而是引發部門目標和企業目標的沖突和矛盾。并且，很多管理者對企業最新發生的事情都沒有一個清晰的概念，對于出現的問題反應倉促，他們必須通過詢問下屬才能知道。出現這種情況絕不是信息不通暢造成的，而是管理者在授權的同時也放松了對企業的控制，結果導致雖然各個部門得到了加強，但是全局卻被削弱了。
因此，對重點、難點問題,管理者必須要親自解決，抓一件、成一件、見效一件，堅決完成全年各項目標任務。
管理者要控制全局，可以從以下幾個方面著手：
要事獨攬，小權分散。作為管理者，一方面要分權，另一方面也不能忘記自己應該處于這個組織的中心地位，在權力的運用和下屬的管理統馭上，應做到要事獨攬，小權分散。這樣既能發揮下屬及下屬部門的積極性和主動精神，增強他們的責任感，又可防止權力失控。
法國統盛·普連德公司是一個生產電子產品、家用電器、放射線和醫療方面的電子儀器的大型電器工業企業。該企業下屬的各分企業遍布全球，為了對這個年銷售額達數十億美元的大企業進行有效的管理，統盛·普連德公司實行了“要事獨攬，小權分散”的管理制度：
總企業把投資和財務方面的兩大關鍵權力掌握在自己手中。總企業下的分企業，每年年底都要編制投資預算報告，并呈報總企業審核，總企業對預算報告進行仔細的分析，如果發現有不當之處，就讓各分企業拿回去進行修改。當投資預算批準后，各分企業都要照辦。當然，這些預算也不是不可變更的，只要在預算總額內，各分管理者還可以對預算內的金額自行調整。通常，分管理者可對每一個預算項目增、減10%，如果數目超過10%，則必須經過高一級管理者的批準。
該企業建立了一項十分有效的管理控制員制度，對下屬企業的生產，尤其是財務方面進行監督，這些管理控制員在執行任務時，都得到了總企業董事會的全力支持，他們對各分企業的間接制造費用、存貨和應收款等特別注意，一旦發現有任何不正常的跡象，就立即報告總企業，由總企業派人進行處理。各分企業每個月的財務報表必須有管理控制人員的簽字才能送交董事會。
企業在投資和財務方面牢牢地掌握住大權，但在別的方面卻實行了分權，該管理者認為，大的企業，其管理者不可能事必躬親，分權制度可以減少管理者的工作壓力，即使是小企業，其管理者也不可能事無巨細，統統攬在自己一個人身上，也必須給下屬分權，讓下屬發揮其聰明才智，為企業出謀劃策，促進企業的發展。
因此，該企業的每一家分企業都自成一個利潤中心，都有自己的損益報表，各事業部的管理者對其管轄的領域都享有充分的決策權，同時，他們也盡量把權力授予下屬，充分發揮分權制度的最佳效果。統盛·普連德公司實行分權管理制度后，調動了各分企業的積極性，生產蒸蒸日上，利潤年年增加，獲得了相當大的成功。
“要事獨攬，小權分散”是統盛·普連德公司實行分權管理制度的成功經驗，也是現代企業管理中實行的一項有效辦法。企業的要害部門要直屬，企業的關鍵大權要掌握在自己手中，其余的權力能放則放，這樣，上下屬勞逸平均，各得其所，也各安其職，不僅個人的積極性、創造性調動起來了，同時也不會發生權力危機。
要分級管理而不要越級插手問事。有些管理者總認為“舉世皆醉我獨醒”，天底下只有他一個人聰明能干，其他的人都是傻瓜。他看到下屬有一點做得不好就暴跳如雷，就想繞開直接下屬去指揮他的下屬。但自恃高明者并不一定就高明，因自恃高明而去越權管理，那就是極大的不高明。
企業發展到一定規模后，要進行必要的分級管理。主要管理者不能一竿子插到底，那是“出力不討好”的事。對下屬的管理者要在明確責任和獎罰的基礎上，讓他們有職有權。即使碰到問題，只要不是事關企業大局的事，都由所屬的部門自己去處理和解決。這樣，管理者只要管理幾個人就能維持企業的正常運轉，不僅能從管理幾百人、幾千人甚至幾萬人的沉重負擔中解放出來，而且能夠充分地調動下屬人員的積極性、創造性、主觀能動性和責任感，還可以有更多的時間研究企業的發展方向和重大決策。
只有在以下狀況下，管理者才可以越級解決問題：
1．有關你團體管理者方面的問題。
2．情況緊急時的突發事件。
3．員工無法解決，而你擁有解決這些問題的特殊專長、知識或經驗。
能干的管理者明白如何解決問題。換句話說，他們不會胡亂擔心他要做些什么，而是希望問題能自行解決。他們能拿出一套辦法作為解決問題的工具。他們能夠根據問題和狀況的性質找出適當的解決方法后，再開始著手進行。
大事聰明，小事糊涂。作為一個管理者，首先要分清什么是企業的大事，什么是企業內無關緊要的小事。凡是關系到企業發展和生死存亡的大事，一定要慎重對待，絕不可等閑視之。而大事往往不是每天都發生的。對于那些雞毛蒜皮的小事，要讓下屬部門按照分工自己去解決，不要陷于繁瑣的事務之中而不能自拔。但是，也要敏銳地觀察和分析一些小事的起因和影響，不要因小失大。不過在一般情況下，這些小事都不必親自去處理。
要豁達大度，不要小肚雞腸。人都有犯錯誤的時候，甚至會有“一念之差”。有些問題可能會越追究越麻煩，隨著時間的推移，不少問題會自行消失和解決。如果管理者沒有容人之量，就很難形成一個“團結戰斗”的集體，也很難調動一切可以調動的積極因素。要知道：如果養著一班沒有缺點的“圣人”，那是什么事情也干不成的。
對下屬，即要嚴格要求，又要適當容忍。不要聽風就是雨，也不要時時盤查，事事追究。必要的時候，也要睜只眼、閉只眼，看見全當沒看見。只要不影響企業的重大利益，一些事情不必興師動眾地去深究。你越想管細管嚴，管得滴水不漏，反而會越亂。很多時候是“有心栽花花不成，無心插柳柳成蔭。”“水至清則無魚，人至察則無友。”尤其是對管理者，還要適當照顧他們的“面子”和威信，以便他們今后能更好地工作。
具有處變不驚的素質。“泰山崩于前而不驚，無故加之而不怒”，這是古人稱道的大智大勇。管理者也要培養自己一種處變不驚的素質，以面對復雜多變的商業環境。即使企業陷入困境，也要有毛澤東那種“大不了再上井岡山”的氣魄。
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