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如何有效控制全局
2008-4-22 |
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無論集權(quán)還是分權(quán)，管理者總是懷著這樣的信念：要控制全局，使自己的企業(yè)、部門按照自己的意愿運(yùn)轉(zhuǎn)。 在汪洋大海上航行時(shí)，“在危險(xiǎn)關(guān)頭，要拯救大家的生命，所有人就得立即絕對服從一個(gè)人的意志�！钡�，如果通過授權(quán)的方式，在相對輕松的工作壓力下，仍然握有對部門全局的大權(quán)，不至于“大權(quán)旁落”，那么，授權(quán)無疑是一種令人賞心悅目的選擇。
有效的全局統(tǒng)馭可以在三個(gè)層面上進(jìn)行：
首先，全局統(tǒng)馭體現(xiàn)在對組織的控制上。高明的管理者常常采用縱向畫線、橫向畫格的管理模式來實(shí)現(xiàn)組織控制。縱向畫線即界定各部門對上、下的權(quán)限，橫向畫格即界定下屬各部門之間的權(quán)限。這種界定的結(jié)果是各部門在宏觀上納入自己的控制軌道，在整體規(guī)定的線路上按部就班地運(yùn)行，在微觀上使他們在畫出的方格內(nèi)充分享受自己的權(quán)利，靈活有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。使各部門既處于自主的運(yùn)行之中，又在全局的統(tǒng)馭下運(yùn)轉(zhuǎn)。
其次，全局統(tǒng)馭體現(xiàn)在對工作的控制上。管理者對工作的控制表現(xiàn)為靜態(tài)控制和動(dòng)態(tài)控制。靜態(tài)控制是對工作目標(biāo)、工作計(jì)劃、規(guī)章制度的制定做到心中有數(shù)；動(dòng)態(tài)控制是在工作過程中，為預(yù)防和糾正失誤、偏差而采取的指揮、調(diào)整和協(xié)調(diào)手段。
最后，全局統(tǒng)馭體現(xiàn)在對員工的控制上。管理者往往對控制“人”感到頭疼，在對人的控制上，更能顯示出管理者“方法與藝術(shù)相結(jié)合”的能力。有效的員工控制，可以在三個(gè)方面施加力量：
控制勢態(tài)的制造。若管理者能通過造勢將自己的影響力滲透到企業(yè)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，那么對員工的控制就不戰(zhàn)而勝了。
控制時(shí)機(jī)的選擇。管理者向下屬說的同一句話“杰克，我認(rèn)為你可以做得更好”，在不同的時(shí)間、地點(diǎn)、狀態(tài)下可能會(huì)產(chǎn)生大不相同的效果。高明的管理者能夠避免在“時(shí)機(jī)未到”和“時(shí)機(jī)已去”時(shí)施加控制，而是在最佳時(shí)機(jī)到來時(shí)，牢牢地抓住它。
控制程度的把握。對員工的控制既要堅(jiān)決果斷，又要防止粗暴武斷；既要講求時(shí)效，又要防止操之過急；既要反應(yīng)靈敏，又要防止“神經(jīng)過敏”，高明的管理者懂得在“過’與“不及”之間尋找最恰當(dāng)?shù)慕槿朦c(diǎn)。
雖然授權(quán)越來越成為管理者的選擇，但與此同時(shí)也提出了一個(gè)新的問題，那就是伴隨著授權(quán)的展開，管理者對企業(yè)事務(wù)的控制力也下降了。
當(dāng)企業(yè)的主要目標(biāo)確定以后，管理者就會(huì)向下屬授權(quán)，如果把權(quán)力和責(zé)任一同下放，那么所帶來的可能并不是效率的提高，而是引發(fā)部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的沖突和矛盾。并且，很多管理者對企業(yè)最新發(fā)生的事情都沒有一個(gè)清晰的概念，對于出現(xiàn)的問題反應(yīng)倉促，他們必須通過詢問下屬才能知道。出現(xiàn)這種情況絕不是信息不通暢造成的，而是管理者在授權(quán)的同時(shí)也放松了對企業(yè)的控制，結(jié)果導(dǎo)致雖然各個(gè)部門得到了加強(qiáng)，但是全局卻被削弱了。
因此，對重點(diǎn)、難點(diǎn)問題,管理者必須要親自解決，抓一件、成一件、見效一件，堅(jiān)決完成全年各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)。
管理者要控制全局，可以從以下幾個(gè)方面著手：
要事獨(dú)攬，小權(quán)分散。作為管理者，一方面要分權(quán)，另一方面也不能忘記自己應(yīng)該處于這個(gè)組織的中心地位，在權(quán)力的運(yùn)用和下屬的管理統(tǒng)馭上，應(yīng)做到要事獨(dú)攬，小權(quán)分散。這樣既能發(fā)揮下屬及下屬部門的積極性和主動(dòng)精神，增強(qiáng)他們的責(zé)任感，又可防止權(quán)力失控。
法國統(tǒng)盛·普連德公司是一個(gè)生產(chǎn)電子產(chǎn)品、家用電器、放射線和醫(yī)療方面的電子儀器的大型電器工業(yè)企業(yè)。該企業(yè)下屬的各分企業(yè)遍布全球，為了對這個(gè)年銷售額達(dá)數(shù)十億美元的大企業(yè)進(jìn)行有效的管理，統(tǒng)盛·普連德公司實(shí)行了“要事獨(dú)攬，小權(quán)分散”的管理制度：
總企業(yè)把投資和財(cái)務(wù)方面的兩大關(guān)鍵權(quán)力掌握在自己手中�？偲髽I(yè)下的分企業(yè)，每年年底都要編制投資預(yù)算報(bào)告，并呈報(bào)總企業(yè)審核，總企業(yè)對預(yù)算報(bào)告進(jìn)行仔細(xì)的分析，如果發(fā)現(xiàn)有不當(dāng)之處，就讓各分企業(yè)拿回去進(jìn)行修改。當(dāng)投資預(yù)算批準(zhǔn)后，各分企業(yè)都要照辦。當(dāng)然，這些預(yù)算也不是不可變更的，只要在預(yù)算總額內(nèi)，各分管理者還可以對預(yù)算內(nèi)的金額自行調(diào)整。通常，分管理者可對每一個(gè)預(yù)算項(xiàng)目增、減10%，如果數(shù)目超過10%，則必須經(jīng)過高一級(jí)管理者的批準(zhǔn)。
該企業(yè)建立了一項(xiàng)十分有效的管理控制員制度，對下屬企業(yè)的生產(chǎn)，尤其是財(cái)務(wù)方面進(jìn)行監(jiān)督，這些管理控制員在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，都得到了總企業(yè)董事會(huì)的全力支持，他們對各分企業(yè)的間接制造費(fèi)用、存貨和應(yīng)收款等特別注意，一旦發(fā)現(xiàn)有任何不正常的跡象，就立即報(bào)告總企業(yè)，由總企業(yè)派人進(jìn)行處理。各分企業(yè)每個(gè)月的財(cái)務(wù)報(bào)表必須有管理控制人員的簽字才能送交董事會(huì)。
企業(yè)在投資和財(cái)務(wù)方面牢牢地掌握住大權(quán)，但在別的方面卻實(shí)行了分權(quán)，該管理者認(rèn)為，大的企業(yè)，其管理者不可能事必躬親，分權(quán)制度可以減少管理者的工作壓力，即使是小企業(yè)，其管理者也不可能事無巨細(xì)，統(tǒng)統(tǒng)攬?jiān)谧约阂粋�(gè)人身上，也必須給下屬分權(quán)，讓下屬發(fā)揮其聰明才智，為企業(yè)出謀劃策，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
因此，該企業(yè)的每一家分企業(yè)都自成一個(gè)利潤中心，都有自己的損益報(bào)表，各事業(yè)部的管理者對其管轄的領(lǐng)域都享有充分的決策權(quán)，同時(shí)，他們也盡量把權(quán)力授予下屬，充分發(fā)揮分權(quán)制度的最佳效果。統(tǒng)盛·普連德公司實(shí)行分權(quán)管理制度后，調(diào)動(dòng)了各分企業(yè)的積極性，生產(chǎn)蒸蒸日上，利潤年年增加，獲得了相當(dāng)大的成功。
“要事獨(dú)攬，小權(quán)分散”是統(tǒng)盛·普連德公司實(shí)行分權(quán)管理制度的成功經(jīng)驗(yàn)，也是現(xiàn)代企業(yè)管理中實(shí)行的一項(xiàng)有效辦法。企業(yè)的要害部門要直屬，企業(yè)的關(guān)鍵大權(quán)要掌握在自己手中，其余的權(quán)力能放則放，這樣，上下屬勞逸平均，各得其所，也各安其職，不僅個(gè)人的積極性、創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來了，同時(shí)也不會(huì)發(fā)生權(quán)力危機(jī)。
要分級(jí)管理而不要越級(jí)插手問事。有些管理者總認(rèn)為“舉世皆醉我獨(dú)醒”，天底下只有他一個(gè)人聰明能干，其他的人都是傻瓜。他看到下屬有一點(diǎn)做得不好就暴跳如雷，就想繞開直接下屬去指揮他的下屬。但自恃高明者并不一定就高明，因自恃高明而去越權(quán)管理，那就是極大的不高明。
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，要進(jìn)行必要的分級(jí)管理。主要管理者不能一竿子插到底，那是“出力不討好”的事。對下屬的管理者要在明確責(zé)任和獎(jiǎng)罰的基礎(chǔ)上，讓他們有職有權(quán)。即使碰到問題，只要不是事關(guān)企業(yè)大局的事，都由所屬的部門自己去處理和解決。這樣，管理者只要管理幾個(gè)人就能維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不僅能從管理幾百人、幾千人甚至幾萬人的沉重負(fù)擔(dān)中解放出來，而且能夠充分地調(diào)動(dòng)下屬人員的積極性、創(chuàng)造性、主觀能動(dòng)性和責(zé)任感，還可以有更多的時(shí)間研究企業(yè)的發(fā)展方向和重大決策。
只有在以下狀況下，管理者才可以越級(jí)解決問題：
1．有關(guān)你團(tuán)體管理者方面的問題。
2．情況緊急時(shí)的突發(fā)事件。
3．員工無法解決，而你擁有解決這些問題的特殊專長、知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)。
能干的管理者明白如何解決問題。換句話說，他們不會(huì)胡亂擔(dān)心他要做些什么，而是希望問題能自行解決。他們能拿出一套辦法作為解決問題的工具。他們能夠根據(jù)問題和狀況的性質(zhì)找出適當(dāng)?shù)慕鉀Q方法后，再開始著手進(jìn)行。
大事聰明，小事糊涂。作為一個(gè)管理者，首先要分清什么是企業(yè)的大事，什么是企業(yè)內(nèi)無關(guān)緊要的小事。凡是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展和生死存亡的大事，一定要慎重對待，絕不可等閑視之。而大事往往不是每天都發(fā)生的。對于那些雞毛蒜皮的小事，要讓下屬部門按照分工自己去解決，不要陷于繁瑣的事務(wù)之中而不能自拔。但是，也要敏銳地觀察和分析一些小事的起因和影響，不要因小失大。不過在一般情況下，這些小事都不必親自去處理。
要豁達(dá)大度，不要小肚雞腸。人都有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，甚至?xí)小耙荒钪睢�。有些問題可能會(huì)越追究越麻煩，隨著時(shí)間的推移，不少問題會(huì)自行消失和解決。如果管理者沒有容人之量，就很難形成一個(gè)“團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗”的集體，也很難調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的積極因素。要知道：如果養(yǎng)著一班沒有缺點(diǎn)的“圣人”，那是什么事情也干不成的。
對下屬，即要嚴(yán)格要求，又要適當(dāng)容忍。不要聽風(fēng)就是雨，也不要時(shí)時(shí)盤查，事事追究。必要的時(shí)候，也要睜只眼、閉只眼，看見全當(dāng)沒看見。只要不影響企業(yè)的重大利益，一些事情不必興師動(dòng)眾地去深究。你越想管細(xì)管嚴(yán)，管得滴水不漏，反而會(huì)越亂。很多時(shí)候是“有心栽花花不成，無心插柳柳成蔭�！薄八燎鍎t無魚，人至察則無友。”尤其是對管理者，還要適當(dāng)照顧他們的“面子”和威信，以便他們今后能更好地工作。
具有處變不驚的素質(zhì)�！疤┥奖烙谇岸惑@，無故加之而不怒”，這是古人稱道的大智大勇。管理者也要培養(yǎng)自己一種處變不驚的素質(zhì)，以面對復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境。即使企業(yè)陷入困境，也要有毛澤東那種“大不了再上井岡山”的氣魄。
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