滕斌圣 長江商學(xué)院副院長
“國美陳黃之爭”的戲劇化可以說史無前例，雖然國外也有諸多類似“門口的野蠻人”的先例，不過像這樣里應(yīng)外合、內(nèi)外勾結(jié)的案例還是極為罕見。
此事對我觸動(dòng)最大的是，以陳曉為代表的職業(yè)經(jīng)理人在勝算不大的情況下，斷然決然挑戰(zhàn)大股東，這是少有先例的，手段也相當(dāng)高明，符合一切法律規(guī)范。按照常規(guī)的思維，黃光裕是持股30%多的大股東，陳曉不到2%的股權(quán)，實(shí)力極其懸殊的情況下，陳曉是沒有機(jī)會的。從此次斗爭的表現(xiàn)形式來看，在市場經(jīng)濟(jì)、法治社會和契約精神的條件下，雙方的爭斗在公開的制度框架內(nèi)進(jìn)行，是中國商業(yè)文明的進(jìn)步。而且，真理越辯越明，沖突如同黑夜里一道閃電，照亮了公司治理，厘清了一些原本模糊的概念。
很多人擔(dān)心，國美之爭會讓中國家族企業(yè)的公眾化速度變慢，讓職業(yè)經(jīng)理人更不被信任。在我看來，如果企業(yè)在上市之前能放慢腳步，三思利弊，明確控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)和平衡，倒不失為一件好事。
陳曉遭受眾人指責(zé)的原因是，本案觸動(dòng)了很多人心中對“私有財(cái)產(chǎn)”神圣不可侵犯的信仰：在中國公有制的大環(huán)境下，部分私人產(chǎn)權(quán)是無法明確的。比如農(nóng)民對土地和城里人對商品房，都沒有完全的所有權(quán)，這加重了國人對于私有財(cái)產(chǎn)權(quán)利的焦慮和執(zhí)著。以此觀之，黃一手創(chuàng)辦國美，并是公司大股東，陳曉就不應(yīng)該“乘人之危”，奪取實(shí)際上的控制權(quán)。
但是，國美畢竟是一家上市公司而非私人企業(yè)。上市，意味著邀請眾人一起成為股東，并與眾人分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、義務(wù)和收益。通過上市，創(chuàng)始人可能獲得巨大的直接回報(bào)，但另一方面，一旦企業(yè)變成上市公司，從本質(zhì)上它就變成“公眾公司”，不再是某人某家的絕對私產(chǎn)，這是不少熱衷于“上市圈錢”的企業(yè)此前缺乏認(rèn)識的。
如果把上市看成上一條船的話，很多企業(yè)先跳上船，才發(fā)現(xiàn)有暈船等不良反應(yīng)，但只能去慢慢適應(yīng)，結(jié)果陣痛不斷。
因此，此次國美之爭的一個(gè)正面意義在于，對全民做了一次上市利弊的對照解析：公司既然要享受上市的利益，就要承擔(dān)控制權(quán)可能旁落的風(fēng)險(xiǎn)。此前，我們對企業(yè)上市的優(yōu)點(diǎn)談得很多，但對上市的風(fēng)險(xiǎn)卻關(guān)注不足。
對于那些對資本要求很大，處于爆發(fā)式發(fā)展期的企業(yè)來說，上市是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，但是如果企業(yè)靠自有資金滾動(dòng)，也能發(fā)展得很好，就并非要選擇上市這條路，比如華為、娃哈哈。
另一方面，私人企業(yè)向公眾企業(yè)轉(zhuǎn)變，不是一蹴而就的，而是要經(jīng)歷幾個(gè)階段，第一代企業(yè)主，心態(tài)上要接受這一轉(zhuǎn)變。溫州的正泰集團(tuán)花了10年的時(shí)間做上市準(zhǔn)備，其董事長南存輝說，之所以花這么多時(shí)間，是要讓公司的運(yùn)作方式，內(nèi)部管理，經(jīng)營理念達(dá)到上市公司的標(biāo)準(zhǔn)，真正上市后，才不會經(jīng)歷陣痛。
企業(yè)上市之后，創(chuàng)業(yè)家從絕對控股的大股東變成相對控股的股東，在股權(quán)相對分散的情況下，如何保持控制權(quán)？就像王石對于萬科，柳傳志對于聯(lián)想，馬云之于阿里巴巴一樣，創(chuàng)始人在股權(quán)很少的情況下依然牢牢控制著企業(yè)。這就是領(lǐng)導(dǎo)力，值得我們深思。
國美雖然在香港上市多年，企業(yè)性質(zhì)變了，但黃光裕心態(tài)和運(yùn)作方式上變化卻不大。對于黃光裕來說，既然此前已經(jīng)被稀釋了許多股份，就更應(yīng)該從一開始就正視自己不再絕對控股的現(xiàn)實(shí)，小心行事，謀求共識。
同時(shí)，國美事件也給家族式民營企業(yè)發(fā)展模式一些思考。
中國現(xiàn)代商業(yè)才只有30多年的歷史，家族企業(yè)的發(fā)展路徑，是公眾化上市，還是私有制繼承，很多人還在躊躇，這次國美之爭將是重要參考。
事實(shí)上，中國的民營企業(yè)百分之九十都是家族企業(yè)，中國家族企業(yè)發(fā)展的方式有兩條路徑可循，一是美國公司模式，這是一種公眾化職業(yè)化的方式；另外一種就是歐洲公司的模式，一個(gè)家族的成員共同擁有這個(gè)企業(yè)，家族成員里選出有才干的人組成董事會，按照現(xiàn)代商業(yè)制度的運(yùn)作來管理企業(yè)。這樣可以傳很多代，歐洲很多奢侈品牌都是如此。
但不管走哪條道路，都必須用好而不是排斥職業(yè)經(jīng)理人。要用好他們，股權(quán)激勵(lì)之外，更重要的是管理制度的建設(shè)，使他們能在明確的范圍內(nèi)，充分施展所長，并獲得足夠的經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)回報(bào)。這種基于制度的“信任”，是每個(gè)健康企業(yè)必須建立的，絕非可以開倒車那樣簡單。
度盡劫波，兄弟不再，但屬于公眾的國美公司，理當(dāng)延續(xù)下去。 |
