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滕斌圣：中國公司治理的成人禮
2010-11-15 |
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滕斌圣 長江商學院副院長 “國美陳黃之爭”的戲劇化可以說史無前例，雖然國外也有諸多類似“門口的野蠻人”的先例，不過像這樣里應外合、內外勾結的案例還是極為罕見。 此事對我觸動最大的是，以陳曉為代表的職業經理人在勝算不大的情況下，斷然決然挑戰大股東，這是少有先例的，手段也相當高明，符合一切法律規范。按照常規的思維，黃光裕是持股30%多的大股東，陳曉不到2%的股權，實力極其懸殊的情況下，陳曉是沒有機會的。從此次斗爭的表現形式來看，在市場經濟、法治社會和契約精神的條件下，雙方的爭斗在公開的制度框架內進行，是中國商業文明的進步。而且，真理越辯越明，沖突如同黑夜里一道閃電，照亮了公司治理，厘清了一些原本模糊的概念。 很多人擔心，國美之爭會讓中國家族企業的公眾化速度變慢，讓職業經理人更不被信任。在我看來，如果企業在上市之前能放慢腳步，三思利弊，明確控制權的風險和平衡，倒不失為一件好事。 陳曉遭受眾人指責的原因是，本案觸動了很多人心中對“私有財產”神圣不可侵犯的信仰：在中國公有制的大環境下，部分私人產權是無法明確的。比如農民對土地和城里人對商品房，都沒有完全的所有權，這加重了國人對于私有財產權利的焦慮和執著。以此觀之，黃一手創辦國美，并是公司大股東，陳曉就不應該“乘人之危”，奪取實際上的控制權。 但是，國美畢竟是一家上市公司而非私人企業。上市，意味著邀請眾人一起成為股東，并與眾人分擔風險、義務和收益。通過上市，創始人可能獲得巨大的直接回報，但另一方面，一旦企業變成上市公司，從本質上它就變成“公眾公司”，不再是某人某家的絕對私產，這是不少熱衷于“上市圈錢”的企業此前缺乏認識的。 如果把上市看成上一條船的話，很多企業先跳上船，才發現有暈船等不良反應，但只能去慢慢適應，結果陣痛不斷。 因此，此次國美之爭的一個正面意義在于，對全民做了一次上市利弊的對照解析：公司既然要享受上市的利益，就要承擔控制權可能旁落的風險。此前，我們對企業上市的優點談得很多，但對上市的風險卻關注不足。 對于那些對資本要求很大，處于爆發式發展期的企業來說，上市是一個不錯的選擇，但是如果企業靠自有資金滾動，也能發展得很好，就并非要選擇上市這條路，比如華為、娃哈哈。 另一方面，私人企業向公眾企業轉變，不是一蹴而就的，而是要經歷幾個階段，第一代企業主，心態上要接受這一轉變。溫州的正泰集團花了10年的時間做上市準備，其董事長南存輝說，之所以花這么多時間，是要讓公司的運作方式，內部管理，經營理念達到上市公司的標準，真正上市后，才不會經歷陣痛。 企業上市之后，創業家從絕對控股的大股東變成相對控股的股東，在股權相對分散的情況下，如何保持控制權？就像王石對于萬科，柳傳志對于聯想，馬云之于阿里巴巴一樣，創始人在股權很少的情況下依然牢牢控制著企業。這就是領導力，值得我們深思。 國美雖然在香港上市多年，企業性質變了，但黃光裕心態和運作方式上變化卻不大。對于黃光裕來說，既然此前已經被稀釋了許多股份，就更應該從一開始就正視自己不再絕對控股的現實，小心行事，謀求共識。 同時，國美事件也給家族式民營企業發展模式一些思考。 中國現代商業才只有30多年的歷史，家族企業的發展路徑，是公眾化上市，還是私有制繼承，很多人還在躊躇，這次國美之爭將是重要參考。 事實上，中國的民營企業百分之九十都是家族企業，中國家族企業發展的方式有兩條路徑可循，一是美國公司模式，這是一種公眾化職業化的方式；另外一種就是歐洲公司的模式，一個家族的成員共同擁有這個企業，家族成員里選出有才干的人組成董事會，按照現代商業制度的運作來管理企業。這樣可以傳很多代，歐洲很多奢侈品牌都是如此。 但不管走哪條道路，都必須用好而不是排斥職業經理人。要用好他們，股權激勵之外，更重要的是管理制度的建設，使他們能在明確的范圍內，充分施展所長，并獲得足夠的經濟和非經濟回報。這種基于制度的“信任”，是每個健康企業必須建立的，絕非可以開倒車那樣簡單。 度盡劫波，兄弟不再，但屬于公眾的國美公司，理當延續下去。 |
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