民營企業(yè)的資產所有者是明確的，理論上講，通過公司制改革民企可以形成有效的公司治理結構。然而，現(xiàn)實中的中國民營企業(yè)發(fā)展卻存在著諸多問題，包括董事長與CEO的權力之爭問題。筆者認為，中國民營企業(yè)不能形成有效的公司治理結構的根源在于傳統(tǒng)文化中不良因素的影響及其管理理念落后。中國具有優(yōu)良的傳統(tǒng)文化，理應繼承與發(fā)揚，但不能回避的是傳統(tǒng)文化中存在的許多不良要素至今仍影響著人們的思維與行為。本文認為至少有這樣幾個方面值得思考：
(1)崇尚集權，這與公司治理結構的“權力制衡”理念相悖；
(2)血緣關系至上，這與現(xiàn)代企業(yè)制度的“法治為基，商業(yè)信譽為本”相悖；
(3)“寧為雞頭，不做鳳尾”，這與公司制的“同股同權”的資本合作精神相逆。
而談到管理理念問題，盡管這些年我們涌現(xiàn)出了不少優(yōu)秀民營企業(yè)，但就整體而言，民營企業(yè)管理還是比較落后的。比如，崇尚“家族式管理”的民營企業(yè)很難接納職業(yè)經理人；資本為大觀念下，不能有效激勵知識員工的能力的發(fā)揮；“重戰(zhàn)術、輕戰(zhàn)略”的思想，會造成民營企業(yè)目光短淺；喜歡“家長式管理”，就不能有效地以“授權、分權”調動下屬的積極性；等等。
中國企業(yè)：二者如何協(xié)調
西方國家的企業(yè)經過長期演變已經走出“家族式經營”時代，絕大多數(shù)企業(yè)股權分散，CEO地位相對強勢。因此，在產權制度為核心的公司治理結構下，他們更注重解決對經理人進行有效激勵與約束的委托-代理關系問題，其權力制衡模式可以概括為“股東大會-董事會-董事長-總經理”。我國國企由于存在所有權主體虛化和行政任命問題，總經理實際上是企業(yè)的一把手，國企的權力關系實質上是“政府主管部門-總經理-董事長”。而民營企業(yè)普遍存在一股獨大現(xiàn)象，故權力關系典型地體現(xiàn)為“董事長-董事會-總經理”。基于這種背景上的巨大差異，筆者的基本觀點很明確：中國固有的體制缺陷及公司治理結構不完善是企業(yè)董事長與CEO關系出現(xiàn)問題的本質根源。因此，問題解決的基本思路就是圍繞產權制度建設不斷完善公司治理結構，即“依法為綱，職責分明”才能真正理順董事長與CEO的關系。這是一個整體的、宏觀的、大角度的問題，在此不再展開贅述。下面希望從更為微觀的角度并主要針對民營企業(yè)探討董事長與CEO關系協(xié)調的具體問題。
關于CEO的角色問題，國內研究者的觀點并不一致，本文傾向于類同總經理的看法。基于這一出發(fā)點，我們來分析一下董事長與CEO矛盾的主要焦點究竟在哪里。從現(xiàn)實情況看，CEO的主要抱怨是：得不到足夠授權，卻常常被要求完成“高經營指標”；又要聽話又要能干，“一展抱負”只能淪為空談！董事長的主要困惑則是：我要對自己的資產與財富負責，把大權交給旁人不能放心；董事長才是企業(yè)的掌舵人，我不可能不過問企業(yè)的經營事務！現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征主要體現(xiàn)在“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”。微觀上講，我國民營企業(yè)中董事長與CEO矛盾主要源發(fā)于權責不明、管理落后與不規(guī)范。
公司治理的核心問題是建立起一套權責相符的治理機制，而所有權和經營權的分離是使有管理才能的專家得到企業(yè)經營控制權的保證。法律上講，董事長僅僅是股東大會選舉出董事之后，由這些地位完全平等的董事們推舉出來的會議召集人。董事長的權力在董事會職責范圍之內，不管理公司的具體業(yè)務，一般也不進行個人決策。而CEO是由董事會任命的，是公司的經營執(zhí)行領導，董事會和CEO之間的關系是決策和執(zhí)行的關系。可見，這兩個角色的法律職責和管理權力是明確區(qū)分的。如果一個公司的董事長越過董事會成為公司戰(zhàn)略的實際決策人，在董事長和CEO并存情況下，彼此之間出現(xiàn)矛盾就成為必然結果。因此，對于有較強經營能力的董事長，可以同時兼任CEO，也就避免了兩虎相爭現(xiàn)象的出現(xiàn)。而在有必要設置CEO的情況下，董事會就要授予CEO充分的企業(yè)的經營管理權，董事長不得隨意干涉CEO的經營活動。
職業(yè)經理人是兩權分離與商業(yè)信譽市場的產物，其專業(yè)職能是經營管理，同時其能力發(fā)揮又依賴于企業(yè)內部有較合理的組織結構和較規(guī)范的管理機制。我國許多民營企業(yè)管理理念落后、管理基礎薄弱的客觀環(huán)境往往對職業(yè)經理人是一個很大的考驗。近些年來，我國大量的改制企業(yè)和大型民營企業(yè)，紛紛從大型的跨國公司花大價錢聘請CEO，期待他們能給企業(yè)的發(fā)展帶來更多的利益，這本身是件好事，但急功近利的企業(yè)董事會與董事長們卻喜歡以短期的軍令狀要求CEO，使得CEO們很難發(fā)揮自己的特長，經常工作還不到半年就被迫退位。有的公司董事會主要成員本來就是企業(yè)創(chuàng)業(yè)時的元老或者功臣，他們缺乏現(xiàn)代經營管理知識卻對自己曾經的成功經驗盲目信任，在對CEO缺少信任情況下就會造成對經營事務的直接干預和強制監(jiān)督。再如，職業(yè)經理人接受的是“顯規(guī)則”訓練，而中國傳統(tǒng)文化影響很深的民營企業(yè)里大多數(shù)是按“潛規(guī)則”運轉，CEO們對這種環(huán)境往往不適應，而企業(yè)董事會與董事長們也很難接受CEO的思維方式與行為模式。可見，改善企業(yè)經營環(huán)境、轉變管理理念是CEO能力得以發(fā)揮的重要保障。同時，CEO要明確自己的角色定位，要學會適應中國特色的環(huán)境，要善于同董事會和董事長溝通，必要時還要做策略性地妥協(xié)。兩方都做努力、都做改善，看大放小、彼此信任，相信董事長與CEO的關系一定會處理的比較融洽。 |
