在2010中國企業(yè)領(lǐng)袖年會“創(chuàng)始人VS經(jīng)理人”主題論壇上，東北財經(jīng)大學(xué)校長李維安表示，國美黃光裕與陳曉的事情是非常典型的案例，對此曾給的題目是“陽光下的公司治理”。相比十幾年以前的職業(yè)經(jīng)理人和老板相互的謾罵等情況，現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人的建設(shè)已經(jīng)有了很大的進步。我們應(yīng)該從中吸取教訓(xùn)，而不是僅僅停留在感情層面的誰對誰錯，應(yīng)該更深層次的談它的啟示。他認為，這次不是在底下搞什么陰謀，這次兩面都可以擺在桌面上談，這就是進步。他還指出，公司的治理還是應(yīng)和諧治理，一旦打斗起來、通過媒體的壞效應(yīng)后會產(chǎn)生推波助瀾的后果。
主持人：在座的李校長應(yīng)該是置身事外的旁觀者，您應(yīng)該有更冷靜的思考，給我們談一下?
李維安：我搞了幾十年公司治理，深交所從資本市場建立20周年讓我弄一個專訪，想來想去國美是典型的案例，但是非常遺憾的是在國美案例討論中，他們在感情層面、誰對誰錯，大家都停留在這個層面上，包括企業(yè)家，就說誰背叛不背叛談這些問題，而沒有更深入地討論，大家并沒有談它深層的啟示是什么，我覺得比較遺憾的就在這兒，我們談來談去還是那幾條，這對我們這么好的案例，并不是找出誰對誰錯，而是將來做企業(yè)，在中國搞公司治理應(yīng)該吸取什么教訓(xùn)，這個案例中央電視臺讓我給它定論一下，這個案例的題目我給起了個名字“陽光下的公司治理”，為什么這樣說?大家記得十幾年以前，曾經(jīng)出新過職業(yè)經(jīng)理人建設(shè)過程中，職業(yè)經(jīng)理人和老板打仗、跳槽，那時候拉著隊伍，你罵我我媽你，有一次把體改委和體改研究會弄到人民大會堂，那時候把兩邊的職業(yè)經(jīng)理人和老板弄到人民大會堂，兩面對坐，中間專家和學(xué)者，結(jié)果是互相的謾罵，那時候也是爭論的這個問題，但是當(dāng)時感覺你說背信棄義，他說背信棄義，但是并沒有形成官司，為什么?當(dāng)時聘用職業(yè)經(jīng)理人沒簽協(xié)議，我們是拉起大門就干了起來，那時候才知道國外聘用職業(yè)經(jīng)理人要明確權(quán)力、義務(wù)、責(zé)任，我們聘個員工還得簽合同，必須在契約關(guān)系上在規(guī)則上明確。
這次有個好處，這次不是在底下搞什么陰謀，這次兩面都可以擺在桌面上談，基本上包括香港上市的規(guī)則，不能說香港也并不完全吧，包括公關(guān)公司都弄了出來，這是個進步，“陽光下的公司治理”這是個進步;另外一個進步，從大面上講，原來進監(jiān)獄了就是罪犯，怎么還能出來打官司?怎么還能行使股東權(quán)力還可以指揮，這是因為我們外部治理的環(huán)境比較寬松，有關(guān)部門的人士他們也認識到，不是逮個人就了事了，現(xiàn)在看整個一個公司不能這樣一下子就搞成的，要相對地寬松，而且大家比較寬容，這是大的背景。
具體講誰對誰錯，我們覺得按市場規(guī)則、按合規(guī)做就是對，這才能說對與錯，下面才是倫理上的問題以及感情上的，第一就是按規(guī)則辦事，從這個意義上講，大家基本上是按照這個做了，另外一個層面不能太為難創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人，在市場規(guī)則下大家都有自由度，創(chuàng)始人就想控制，就想要放心，德國很多都是家族企業(yè)，就要幾代家族自己人干下去，那是可以的，或者有些創(chuàng)始人做的極端，控股權(quán)我都捐了那也可以，職業(yè)經(jīng)理人想當(dāng)老板也可以啊，我們每個人都有自由度，不能說老板永遠當(dāng)老板，人家想捐也可以嘛，經(jīng)理人也可以辦企業(yè)都是可以的，關(guān)鍵是我們應(yīng)該得到的啟示是什么?你要按規(guī)矩辦事，控可以控得住，讓也讓得明白，不要說稀里糊涂就上當(dāng)了，黃光裕想控，但控不住，他本身想控但是他是控不住，所以這是我們要總結(jié)的，為什么你想控而控不住，為什么你想這樣做但做不了，這是問題的關(guān)鍵。
如果這樣看，我覺得幾條意見得接受，第一、創(chuàng)業(yè)者職業(yè)經(jīng)理人有什么特點，現(xiàn)在民營企業(yè)一個普遍現(xiàn)象，包括深圳創(chuàng)業(yè)版想以最小的代價獲得最大的控制權(quán)，上市以后套現(xiàn)，然后干別的事情，黃光裕的事大家也知道，原來70多億股份，現(xiàn)在剩了30幾億，這個過程也是留了后手，他當(dāng)董事局主席所以弄了一個強勢的董事會，所以說相應(yīng)的機制得跟上，你想要拿住如何相對控股這要考慮;第二一個扭曲的公司治理模式是不行的，為什么?他修改了章程為什么黃光裕想定向、增發(fā)卻得不到，開始董事會沒通過，但是黃光裕弄了上去，他當(dāng)時弄了一個強勢的董事會，可以增發(fā)、期權(quán)都可以做，沒加條件限制，因為我們有的時候董事會受特別的權(quán)力要加一些限制，黃光裕沒加限制，一旦出現(xiàn)了其他的意外是自己給自己做了個陷井，陳曉就是利用了這個陷井;第三條大家講的期權(quán)的問題，你說收買人心，那么黃光裕當(dāng)時為什么不收買呢?期權(quán)、年薪等等加在一起要綜合地運用，比如說Google和微軟進來的時候就20來歲，為什么給它期權(quán)?你給他期權(quán)把的股權(quán)就值錢了，所以員工可以干到60歲。
再往上是另一個層面上，我們說打斗還是不行的，公司的治理還是和諧治理，一旦打起來現(xiàn)在是推波助瀾，媒體有一個壞的效果，不打不好炒作，而且有時候電視臺里，我參加一個節(jié)目，臨時找兩個對手就分，你支持黃光裕啊，你要支持陳曉，一定要這樣做啊，上去以后講得頭頭是道。去年頒獎，我是頒獎嘉賓，這是對公司治理普及教育很好的樣板;再有我了解了一下，當(dāng)然我的調(diào)查不一定準確，從感情上我看支持黃光裕的還是比較多一些，包括幾次節(jié)目，支持陳曉的人都覺得不太有底氣。
第一黃光裕一下子把幾個人都要免掉，這樣一下子全反了就形成了對立，陳曉也有點過，被人引進去綁定什么不好，可以綁定很多，為什么把自己還給綁定上。 |
