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稱謂變化并非文字游戲 董事長和CEO:分還是合

2010-11-3
 
        民營企業(yè)的資產(chǎn)所有者是明確的,理論上講,通過公司制改革民企可以形成有效的公司治理結(jié)構(gòu)。然而,現(xiàn)實中的中國民營企業(yè)發(fā)展卻存在著諸多問題,包括董事長與CEO的權(quán)力之爭問題。筆者認為,中國民營企業(yè)不能形成有效的公司治理結(jié)構(gòu)的根源在于傳統(tǒng)文化中不良因素的影響及其管理理念落后。中國具有優(yōu)良的傳統(tǒng)文化,理應(yīng)繼承與發(fā)揚,但不能回避的是傳統(tǒng)文化中存在的許多不良要素至今仍影響著人們的思維與行為。本文認為至少有這樣幾個方面值得思考:

  (1)崇尚集權(quán),這與公司治理結(jié)構(gòu)的“權(quán)力制衡”理念相悖;

  (2)血緣關(guān)系至上,這與現(xiàn)代企業(yè)制度的“法治為基,商業(yè)信譽為本”相悖;

  (3)“寧為雞頭,不做鳳尾”,這與公司制的“同股同權(quán)”的資本合作精神相逆。

  而談到管理理念問題,盡管這些年我們涌現(xiàn)出了不少優(yōu)秀民營企業(yè),但就整體而言,民營企業(yè)管理還是比較落后的。比如,崇尚“家族式管理”的民營企業(yè)很難接納職業(yè)經(jīng)理人;資本為大觀念下,不能有效激勵知識員工的能力的發(fā)揮;“重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略”的思想,會造成民營企業(yè)目光短淺;喜歡“家長式管理”,就不能有效地以“授權(quán)、分權(quán)”調(diào)動下屬的積極性;等等。

  中國企業(yè):二者如何協(xié)調(diào)

  西方國家的企業(yè)經(jīng)過長期演變已經(jīng)走出“家族式經(jīng)營”時代,絕大多數(shù)企業(yè)股權(quán)分散,CEO地位相對強勢。因此,在產(chǎn)權(quán)制度為核心的公司治理結(jié)構(gòu)下,他們更注重解決對經(jīng)理人進行有效激勵與約束的委托-代理關(guān)系問題,其權(quán)力制衡模式可以概括為“股東大會-董事會-董事長-總經(jīng)理”。我國國企由于存在所有權(quán)主體虛化和行政任命問題,總經(jīng)理實際上是企業(yè)的一把手,國企的權(quán)力關(guān)系實質(zhì)上是“政府主管部門-總經(jīng)理-董事長”。而民營企業(yè)普遍存在一股獨大現(xiàn)象,故權(quán)力關(guān)系典型地體現(xiàn)為“董事長-董事會-總經(jīng)理”。基于這種背景上的巨大差異,筆者的基本觀點很明確:中國固有的體制缺陷及公司治理結(jié)構(gòu)不完善是企業(yè)董事長與CEO關(guān)系出現(xiàn)問題的本質(zhì)根源。因此,問題解決的基本思路就是圍繞產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)不斷完善公司治理結(jié)構(gòu),即“依法為綱,職責分明”才能真正理順董事長與CEO的關(guān)系。這是一個整體的、宏觀的、大角度的問題,在此不再展開贅述。下面希望從更為微觀的角度并主要針對民營企業(yè)探討董事長與CEO關(guān)系協(xié)調(diào)的具體問題。

  關(guān)于CEO的角色問題,國內(nèi)研究者的觀點并不一致,本文傾向于類同總經(jīng)理的看法。基于這一出發(fā)點,我們來分析一下董事長與CEO矛盾的主要焦點究竟在哪里。從現(xiàn)實情況看,CEO的主要抱怨是:得不到足夠授權(quán),卻常常被要求完成“高經(jīng)營指標”;又要聽話又要能干,“一展抱負”只能淪為空談!董事長的主要困惑則是:我要對自己的資產(chǎn)與財富負責,把大權(quán)交給旁人不能放心;董事長才是企業(yè)的掌舵人,我不可能不過問企業(yè)的經(jīng)營事務(wù)!現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征主要體現(xiàn)在“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學(xué)”。微觀上講,我國民營企業(yè)中董事長與CEO矛盾主要源發(fā)于權(quán)責不明、管理落后與不規(guī)范。

  公司治理的核心問題是建立起一套權(quán)責相符的治理機制,而所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離是使有管理才能的專家得到企業(yè)經(jīng)營控制權(quán)的保證。法律上講,董事長僅僅是股東大會選舉出董事之后,由這些地位完全平等的董事們推舉出來的會議召集人。董事長的權(quán)力在董事會職責范圍之內(nèi),不管理公司的具體業(yè)務(wù),一般也不進行個人決策。而CEO是由董事會任命的,是公司的經(jīng)營執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo),董事會和CEO之間的關(guān)系是決策和執(zhí)行的關(guān)系。可見,這兩個角色的法律職責和管理權(quán)力是明確區(qū)分的。如果一個公司的董事長越過董事會成為公司戰(zhàn)略的實際決策人,在董事長和CEO并存情況下,彼此之間出現(xiàn)矛盾就成為必然結(jié)果。因此,對于有較強經(jīng)營能力的董事長,可以同時兼任CEO,也就避免了兩虎相爭現(xiàn)象的出現(xiàn)。而在有必要設(shè)置CEO的情況下,董事會就要授予CEO充分的企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán),董事長不得隨意干涉CEO的經(jīng)營活動。

  職業(yè)經(jīng)理人是兩權(quán)分離與商業(yè)信譽市場的產(chǎn)物,其專業(yè)職能是經(jīng)營管理,同時其能力發(fā)揮又依賴于企業(yè)內(nèi)部有較合理的組織結(jié)構(gòu)和較規(guī)范的管理機制。我國許多民營企業(yè)管理理念落后、管理基礎(chǔ)薄弱的客觀環(huán)境往往對職業(yè)經(jīng)理人是一個很大的考驗。近些年來,我國大量的改制企業(yè)和大型民營企業(yè),紛紛從大型的跨國公司花大價錢聘請CEO,期待他們能給企業(yè)的發(fā)展帶來更多的利益,這本身是件好事,但急功近利的企業(yè)董事會與董事長們卻喜歡以短期的軍令狀要求CEO,使得CEO們很難發(fā)揮自己的特長,經(jīng)常工作還不到半年就被迫退位。有的公司董事會主要成員本來就是企業(yè)創(chuàng)業(yè)時的元老或者功臣,他們?nèi)狈ΜF(xiàn)代經(jīng)營管理知識卻對自己曾經(jīng)的成功經(jīng)驗盲目信任,在對CEO缺少信任情況下就會造成對經(jīng)營事務(wù)的直接干預(yù)和強制監(jiān)督。再如,職業(yè)經(jīng)理人接受的是“顯規(guī)則”訓(xùn)練,而中國傳統(tǒng)文化影響很深的民營企業(yè)里大多數(shù)是按“潛規(guī)則”運轉(zhuǎn),CEO們對這種環(huán)境往往不適應(yīng),而企業(yè)董事會與董事長們也很難接受CEO的思維方式與行為模式。可見,改善企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、轉(zhuǎn)變管理理念是CEO能力得以發(fā)揮的重要保障。同時,CEO要明確自己的角色定位,要學(xué)會適應(yīng)中國特色的環(huán)境,要善于同董事會和董事長溝通,必要時還要做策略性地妥協(xié)。兩方都做努力、都做改善,看大放小、彼此信任,相信董事長與CEO的關(guān)系一定會處理的比較融洽。

 

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