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公司治理的實(shí)踐性
2008-4-14 |
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公司治理在中國(guó)還是個(gè)新事物，理論上雖然有很多探討，但缺乏實(shí)踐。談治理，世界上也就是近三十年的事，我們對(duì)治理的認(rèn)識(shí)是從20世紀(jì)90年代開(kāi)始的。在企業(yè)我原來(lái)是管理層，雖然很好地處理了許多治理問(wèn)題，保障和促進(jìn)了聯(lián)想的健康發(fā)展，但當(dāng)時(shí)并沒(méi)有從治理的角度更深層地認(rèn)識(shí)問(wèn)題。后來(lái)從2001年擔(dān)任神州數(shù)碼董事長(zhǎng)起，進(jìn)行了六年的治理實(shí)踐，才意識(shí)到治理的重要，深感我們國(guó)家的公司治理仍然處在探索期，中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)企業(yè)有自己的明顯特征，我們可以借鑒國(guó)外各種治理經(jīng)驗(yàn)，但從根本上講，要根據(jù)自己的企業(yè)實(shí)際，探索出符合中國(guó)企業(yè)的治理原則，做公司治理，需要學(xué)習(xí)治理理論，但更要強(qiáng)調(diào)治理實(shí)踐。
所謂治理的實(shí)踐性，就是把公司初始的治理原則說(shuō)到做到，然后在治理實(shí)踐中探索積累新認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步完善治理原則，并運(yùn)用到新的實(shí)踐中；這種治理原則的發(fā)展過(guò)程實(shí)質(zhì)就是不斷發(fā)現(xiàn)治理問(wèn)題、解決治理問(wèn)題的過(guò)程。
但現(xiàn)實(shí)是，治理實(shí)踐性在企業(yè)內(nèi)落實(shí)程度并不高。每個(gè)公司都按照《公司法》要求建立了公司治理結(jié)構(gòu)、明確了治理的具體工作，但很多是應(yīng)付工商注冊(cè)、上市條例而被動(dòng)做的，并非主動(dòng)地接受和完善公司治理；即使發(fā)現(xiàn)由于公司治理不完善而影響了公司的發(fā)展，想要實(shí)踐，阻力也非常大，公司治理談起來(lái)大家都接受，做起來(lái)卻是“姥姥不親舅舅不愛(ài)”；媒體上刊登治理的文章盡管也不少，但在企業(yè)界寫(xiě)的人、看的人都很少，關(guān)注應(yīng)用的就更少。
根據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院公司治理中心和香港城市大學(xué)商學(xué)院對(duì)《2006年度中國(guó)上市公司100強(qiáng)公司治理評(píng)價(jià)》的調(diào)研結(jié)論，2006年中國(guó)上市公司在“信息披露與透明度、對(duì)股東的公平待遇”等強(qiáng)制性規(guī)范方面的治理成績(jī)有所提高；而在較為實(shí)質(zhì)性也較多自覺(jué)性的“股東權(quán)利、董事會(huì)責(zé)任、厲害相關(guān)者作用”等方面反而有所下降。
這就是中國(guó)企業(yè)治理實(shí)踐的現(xiàn)狀，為什么呢？
第一，存在股東、董事會(huì)、管理層對(duì)治理共識(shí)的問(wèn)題，如：做短期還是做長(zhǎng)期？要人治還是法治？治理對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展起什么作用？治理是不是權(quán)力之爭(zhēng)？三層的職責(zé)定位如何確定？如何形成三層之間縱向指揮和橫向監(jiān)督的關(guān)系？如何保持三層之間的利益一致性？等等。這些問(wèn)題沒(méi)有很好的共識(shí)，成為治理實(shí)踐最大的阻力。結(jié)果是治理只做法律強(qiáng)制要求的工作，缺少自覺(jué)性，工作程序化、表面化。
存在“董事會(huì)能不能發(fā)揮作用、會(huì)不會(huì)治理”的問(wèn)題。我國(guó)企業(yè)的治理狀況比較復(fù)雜，從治理形式看，股東、董事會(huì)和管理層都可能是公司治理的主導(dǎo)方，進(jìn)而形成了股東治理、董事會(huì)治理、管理層治理、一體化治理四種形式。雖然這些形式都可能適應(yīng)公司的治理需要，但董事會(huì)治理將是治理形式的發(fā)展趨勢(shì)，我們更崇尚董事會(huì)治理的形式。因此，董事會(huì)發(fā)揮作用就顯得尤為重要。在董事會(huì)治理的公司，董事會(huì)遵照股東大會(huì)特別是大股東的授權(quán)，承擔(dān)起治理實(shí)踐的日常工作，形成治理核心。董事會(huì)必須通過(guò)實(shí)踐建立和完善治理原則，不斷提高治理能力，而不能以退局二線(xiàn)的心態(tài)，做無(wú)為董事會(huì)。
神州數(shù)碼在香港上市時(shí)，聯(lián)想控股公司作為控股股東，確定了對(duì)神州數(shù)碼的治理原則，包括：建立股東、董事會(huì)、管理層的三層治理架構(gòu)；賦予董事會(huì)“戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)決算的批準(zhǔn)；戰(zhàn)略方向的確定；CEO考核及高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的任命批準(zhǔn)；股權(quán)變更，外部投融資的決策”四項(xiàng)決策權(quán)及“財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)兩項(xiàng)知情權(quán)”。
即使是這些從“充分放權(quán)”的出發(fā)點(diǎn)制定的治理原則，我們也還是覺(jué)得管多了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們頭腦中想得更多的是交班，把權(quán)力全部下放給經(jīng)過(guò)精心培養(yǎng)的年輕人。
所以2001年董事會(huì)除了做好法律要求的程序性簽批工作，更重要的是充分發(fā)揮獨(dú)立董事的作用，開(kāi)好每個(gè)季度的業(yè)績(jī)審計(jì)會(huì)議和董事會(huì)會(huì)議。
為了達(dá)到股東要求的知情目的，董事會(huì)組織了“知情調(diào)研”活動(dòng)，在第一次知情調(diào)研結(jié)束后，管理層認(rèn)為對(duì)他們的工作很有益處，希望這種活動(dòng)可以堅(jiān)持下去，每年一次，最好還能帶些審計(jì)性質(zhì)。這樣，結(jié)合知情調(diào)研，我們逐漸形成了一套股東和董事知情的方法。
正好2001年公司推行KPI業(yè)績(jī)考核，CEO主動(dòng)把自己納入到考核中，帶頭接受考核，董事會(huì)非常認(rèn)同，確定了這種考核方式；但是以什么原則和標(biāo)準(zhǔn)確定CEO的薪酬？怎么設(shè)計(jì)CEO的薪酬結(jié)構(gòu)？我們還沒(méi)有答案、沒(méi)有參考依據(jù)。因此，為了做好CEO的激勵(lì)，董事會(huì)聘請(qǐng)顧問(wèn)公司，結(jié)合他們的專(zhuān)業(yè)能力和我們的實(shí)際情況為CEO建立了激勵(lì)方案。
2002年董事會(huì)在中期業(yè)績(jī)審核時(shí)發(fā)現(xiàn)，公司7個(gè)業(yè)務(wù)本部有5個(gè)沒(méi)有按時(shí)完成任務(wù)，聯(lián)想歷來(lái)強(qiáng)調(diào)“誠(chéng)信就是說(shuō)到做到”，因此股東和董事會(huì)溝通，決定對(duì)管理層加強(qiáng)監(jiān)督，監(jiān)督被提到治理的日程。此時(shí)治理面臨的是：管理層愿不愿意接受監(jiān)督？董事會(huì)會(huì)不會(huì)監(jiān)督、監(jiān)督什么、用什么標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督、怎么落實(shí)監(jiān)督？監(jiān)督是不是對(duì)管理層的不信任？等等問(wèn)題。
監(jiān)督并不是每個(gè)人都愿意接受的，很多人認(rèn)為“監(jiān)督就是不信任”，為了把監(jiān)督工作順利開(kāi)展，董事會(huì)與高管層充分溝通，說(shuō)明董事會(huì)監(jiān)督成功的關(guān)鍵在于“你愿不愿、我會(huì)不會(huì)”，“監(jiān)督不是不信任，而是一種機(jī)制”，與管理層共同確定了董事會(huì)監(jiān)督內(nèi)容，包括：財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性；管理透明度即上下左右溝通無(wú)障礙；預(yù)算指標(biāo)和重點(diǎn)工作指標(biāo)按時(shí)達(dá)成；風(fēng)險(xiǎn)控制。
董事會(huì)監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)是管理層制定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，要求說(shuō)到做到；由管理層建立公司內(nèi)部的監(jiān)督組織，對(duì)工作實(shí)施自我監(jiān)督；董事會(huì)通過(guò)參加經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議、工作總結(jié)會(huì)議的方式參與監(jiān)督，也通過(guò)每個(gè)季度的審計(jì)委員會(huì)和董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督；公司內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)每年都對(duì)事業(yè)部財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性進(jìn)行抽樣檢查。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，要求管理層內(nèi)部實(shí)行問(wèn)責(zé)。
2003年初公司的一項(xiàng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)巨額虧損，股東和董事會(huì)一致認(rèn)為公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略制定和執(zhí)行存在一定問(wèn)題，股東要求董事會(huì)加強(qiáng)治理力度，戰(zhàn)略審批被提上了公司治理的日程。董事會(huì)面臨著解決：如何保障制定出正確的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略？審批戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)是什么？董事會(huì)對(duì)戰(zhàn)略審批和執(zhí)行結(jié)果負(fù)什么責(zé)任？等等問(wèn)題。
董事會(huì)提出戰(zhàn)略制定要追求科學(xué)決策，即要做到“信息對(duì)稱(chēng)、按程序決策、有決策支持部門(mén)”，這三個(gè)要求要在戰(zhàn)略制定的流程和方法上落實(shí)。在實(shí)踐中，董事會(huì)通過(guò)聽(tīng)?wèi)?zhàn)略規(guī)劃匯報(bào)、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、做知情調(diào)研、與管理層溝通等各種方式，做到了解行業(yè)發(fā)展規(guī)律，了解公司能力與資源的積累狀況，了解公司內(nèi)部管理規(guī)律和當(dāng)前存在的主要問(wèn)題。
神州數(shù)碼董事會(huì)審批戰(zhàn)略有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一看決策受益人是誰(shuí)，我們要求把股東利益放在第一位，同時(shí)兼顧企業(yè)相關(guān)利益者；第二看決策是否遵照流程制定；第三看選擇的機(jī)會(huì)與公司的能力、資源是否匹配；第四看方案的可執(zhí)行性。董事會(huì)還強(qiáng)調(diào)，對(duì)審批通過(guò)的戰(zhàn)略，董事會(huì)與管理層對(duì)戰(zhàn)略的正確性共同負(fù)責(zé)。
總的來(lái)看，神州數(shù)碼的治理實(shí)踐可以分為四個(gè)階段：2001年治理只抓業(yè)績(jī)審計(jì)和建立CEO激勵(lì)方案；2002年針對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成率低，增強(qiáng)了監(jiān)督功能；2003年針對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出現(xiàn)問(wèn)題，增加了戰(zhàn)略審批功能；至2007年為了促進(jìn)公司發(fā)展，我們進(jìn)行股份制改造，在審批、監(jiān)督、激勵(lì)三個(gè)機(jī)制基本形成的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)管理層持股，推動(dòng)股東、董事會(huì)和管理層利益進(jìn)一步趨于一致，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上形成更利于縱向指揮橫向監(jiān)督、相互制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
在神州數(shù)碼治理實(shí)踐的過(guò)程，表現(xiàn)出如下治理實(shí)踐性的特征：
公司治理就是要建設(shè)一個(gè)清晰的股東、董事會(huì)和管理層三層治理結(jié)構(gòu)，建設(shè)好“縱向指揮橫向監(jiān)督”的關(guān)系，建設(shè)一個(gè)相互制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)。公司治理要遵循四個(gè)原則：股東、董事會(huì)、管理層三層的責(zé)任定位要明確，不越位不缺位不錯(cuò)位。有責(zé)任就要授予權(quán)力，但不允許有絕對(duì)權(quán)力，有權(quán)力就要受到監(jiān)督；掌握權(quán)力人的行為要受到制約。每個(gè)層面根據(jù)對(duì)公司投入的不同資源獲得相應(yīng)的回報(bào)，利益回報(bào)不能自己決定，要由上一級(jí)決定。企業(yè)是個(gè)組織，每個(gè)人都承擔(dān)部分責(zé)任，每個(gè)人都要對(duì)組織負(fù)責(zé)，要認(rèn)識(shí)到個(gè)人的智慧是有限的，不能用個(gè)人的智慧覆蓋組織的智慧。公司治理要建設(shè)好“決策、監(jiān)督、激勵(lì)”三個(gè)治理機(jī)制；回答好以下六個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)制定戰(zhàn)略？誰(shuí)審批戰(zhàn)略？誰(shuí)執(zhí)行戰(zhàn)略？誰(shuí)監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行？誰(shuí)對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)？誰(shuí)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)？
第二，在不同的國(guó)度里、不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，治理實(shí)踐要根據(jù)企業(yè)不同的形態(tài)、不同的發(fā)展階段因地制宜、循序漸進(jìn)地開(kāi)展。
從企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，公司治理是通過(guò)調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系來(lái)促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展，因此治理應(yīng)限定在生產(chǎn)關(guān)系的范圍。
值得注意的是，并非只有股東和董事會(huì)處在生產(chǎn)關(guān)系層面。在很多上規(guī)模的公司，管理層同時(shí)還是下屬公司的股東代表或董事長(zhǎng)，同時(shí)承擔(dān)多個(gè)角色，既處在生產(chǎn)關(guān)系層面，也處在生產(chǎn)力層面，這就要求我們根據(jù)不同的角色，按不同定位做事，才能把工作做好。
我國(guó)企業(yè)的治理實(shí)踐尚處于起步階段，我們用六年的時(shí)間做了一定的探索和總結(jié)，形成了一套觀點(diǎn)和方法論，愿意與企業(yè)界和關(guān)心治理的朋友共同交流和分享！
作者為聯(lián)想控股有限公司常務(wù)副總裁，神州數(shù)碼控股有限公司董事局主席，志勤美集科技物流有限公司董事長(zhǎng)
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