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作為直銷代名詞的戴爾走進零售商店開始"擺攤"
2008-4-7 |
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戴爾“擺攤”
曾作為直銷代名詞的戴爾，決心像其他PC制造商一樣出來“擺攤”??走進零售商店。當網站上的圖片變成柜臺上的真機，電話里的導購變成面前的促銷員，戴爾真能挽救其增長的頹勢嗎？
一位顧客站在國美雙井店的PC柜臺前十多分鐘了，不斷地向身旁的促銷員詢問面前一款戴爾筆記本的配置和功能。
盡管這位王姓促銷員很耐心地給他介紹著，但她心里清楚，這筆訂單距離真正達成還早，因為該款產品根本沒有現貨??最近，她已經數次面臨這一情況了。
果然，這位已經決定掏錢的顧客，在被告知不能馬上拿到貨時，顯得有些生氣。小王開始試圖勸說他在現場向戴爾公司下單，“一個星期之后，戴爾公司就會送貨上門”??但毫無效果。
實際上，這款戴爾1420型號的筆記本，自春節以來在國美就普遍缺貨了，“從其他店也調不來貨，因為他們也沒有。”小王說。
對于過去一直依賴網絡和電話直銷的戴爾來說，這種局面顯然與其設想中的還有些差距。在它決心拓展線下零售渠道、把產品擺上中國最大的電器零售連鎖店國美柜臺上的第5個月??按照戴爾中國發言人張颯英對《第一財經周刊》的說法，“雙方的合作仍尚待磨合”。
在過去的二十多年里，“直銷”幾乎就是戴爾引以為豪的代名詞。自從1984年，創始人邁克爾?戴爾以1000美元創建了這家計算機公司之后，他的“直接向消費者出售PC，不通過零售商店”的想法，幫助這家公司有效地降低了成本??用戶通過網絡和電話下單，戴爾工廠根據用戶的定制信息組織生產，一周后將電腦送達用戶手中。通過這種方式，戴爾可以向用戶提供價格比競爭對手更為低廉的PC。
這種低價直銷模式一度使得戴爾獲得了高額的利潤回報，連續多年蟬聯全球PC市場首位，但這種快速增長的情況從4年前開始出現轉變的跡象。戴爾在中國和印度，乃至歐洲等新興市場不斷碰壁??由于許多消費者還不習慣網上購買的方式，戴爾的服務表現得不夠靈活，被惠普、宏基和聯想等對手陸續搶走了市場。
據國際知名調研公司Gartner于今年1月發布的數據，2007年戴爾的市場份額由上一年的15.9%縮小至14.3%，戴了多年的王冠被惠普（18.2%）搶去。這顯然并不是由于用戶需求縮減所導致的??2007年，全球個人電腦發貨量較2006年增加了13.4%，但這一年戴爾的出貨量僅增長了1.7%，而惠普則高達30%。根據戴爾2007年財報，其有近一半的收入來自于“金磚四國”（BRIC），即巴西、俄羅斯、印度和中國，因此它不得不直面銷售渠道的問題。
戴爾用直銷避免了昂貴的庫存和中間渠道成本，但不斷縮減的市場份額卻告訴它，必須做出改變以便靈活地面對用戶購買需求。于是，2007年1月，戴爾公司創始人邁克爾?戴爾重掌CEO大權之后，決心先拿銷售渠道開刀。他宣稱自己開創的直銷模式“并不是一種信仰”，并開始積極地與零售商合作，比如美國的沃爾瑪、百思買，中國的國美。
戴爾與國美的合作幾乎是迫不及待的，據國美內部人士透露，談判只用了不到3個月的時間。2007年10月，戴爾的樣機正式擺到了國美的柜臺上。但戴爾并沒有采用惠普和聯想等競爭對手與國美的代銷方式，而是達成了一個獨特的協議。
國美全部買斷了戴爾為其定制的十幾個配置機型??這些產品，用戶在戴爾網站是購買不到的。比如，紅色的XPS M1330筆記本電腦，和最初并不在國內銷售的XPS One。
戴爾專門給國美定制的這些機型，經過大批量訂貨、生產后，貨物存放在國美的倉庫中。國美對戴爾產品現款現結，賺取其中的銷售差價，而不收取進場費、促銷員管理費，當然也不再收取任何“返點”。因為它根本就是在賣自己的產品。此前，只有屈指可數的大牌家電廠商才能享受這種特權。
這是一個看似雙贏的合作??戴爾并不需要大動干戈，可以繼續避免倉庫和中間渠道的成本；而對于急于提高PC及電子消費類產品銷售比例的國美而言，顯然也找到了一個能夠提供按需定制、應對消費者需求的合作伙伴，使其有了探索“入場費”以外的盈利可能。
對比戴爾所表現出的謹慎，國美對這一合作也顯得小心翼翼。從去年10月開始，國美電器經營戰略中心副總監陳藝勇就一直在斟酌，究竟要訂購何種機型、訂購多少，才能保證較高的周轉率。因為電子產品的價格比家電下降得更快，如果貨品出現積壓必然會導致虧損。
目前，國美庫存中的戴爾電腦平均周轉時間是3.5周：一臺電腦從戴爾進入國美庫房，到送至消費者手中之前，最長只能在國美放置3.5周。放得時間越短，越不受產品降價影響；反之則可能直接侵蝕國美的利潤。
由于戴爾為國美提供的產品，并不在其網站銷售，有些是完全定制的，還有一些是原來在國外出售的（比如XPS One），這使得貨品的再進貨和調配，不可能像購買戴爾網站上的產品那樣靈活。陳藝勇對《第一財經周刊》表示，國美與戴爾“正在盡量想法避免缺貨情況。”
實際上，這像是一個先天的“缺陷”：在決定進貨之后，扮演“分銷商”角色的國美一次性向戴爾批量購買6000-7000臺電腦，分配至500余家國美門店。各個門店都分到合適的貨物數量，但在陳藝勇看來，這是難以實現的“幾乎理想的”狀態。
而戴爾也發現，與國內最強勢的家電連鎖渠道商打交道，難免發生沖突。在國美，各個門店擺放的產品月底在銷售系統中進行盤點，擺放的樣機如果連續數月的銷量在同類產品中排名靠后，則必須換 >> 貨；戴爾卻希望在賣場中進行更多展示，這樣的優勝劣汰制度顯得有些“急功近利”，直接導致了各地國美門店中戴爾樣機品種的不平衡。部分門店在擺貨之后卻發現滯銷，不得不進行調換或者干脆撤柜。
這導致了戴爾的很多樣機甚至不能被擺上柜臺。截至3月底，離北京國美雙井店不到半小時車程的國美勁松店，只有一款戴爾筆記本電腦的樣機在展示；國美中關村店的展示則較為全面，有將近10款產品；但在上海長壽路651號1-5層的國美上海旗艦店，戴爾樣機卻只有5種??3臺筆記本電腦，2臺臺式機。
當然，如果用戶有足夠的耐心，可以等待一周后拿貨的話，也可以在國美促銷員的幫助下，購買戴爾網站上的產品??目前，國美有25%的戴爾PC是通過這種方式銷售的。但這顯然不是國美最想看到的方式，盡管戴爾也會為此返還部分利潤給國美，但陳藝勇承認，這與自己定制機型的利潤比較起來“要小一些。”
所以，一心想要擴大零售渠道銷售量的戴爾，對于在國美配備促銷員的事情，顯得比聯想和惠普等公司更為著急。眼下的情況是，在已經擺放了戴爾電腦的500家國美門店中，有將近三分之二的門店沒有出現專門的戴爾促銷員，而是由來自國美的“PC產品促銷員”銷售戴爾電腦，同時他們也在銷售其它品牌的產品。
與銷售渠道成熟的惠普、聯想和明基等競爭對手相比，戴爾目前還只能依賴國美這樣的零售渠道商。明基的一位渠道經理對《第一財經周刊》表示，大多數擁有自己零售渠道的廠商，進駐國美的更多目的還是在于展示，以此吸引新增客戶。
但戴爾不一樣。國美是戴爾開拓零售市場的第一塊陣地，它比任何品牌都需要自己的專門促銷員??他們不僅要在現場推銷戴爾電腦，還要熟練地指導顧客向戴爾公司下單。
但是，這樣一來，戴爾將不得不為此付出更高的成本：假設500家擺放了戴爾電腦的門店中，都派駐了一至兩名戴爾促銷員的話，就意味著戴爾中國必須管理一支近千人的線下銷售隊伍，在未來這個數字可能還會繼續增加。這是戴爾的新挑戰。除了成本問題以外，這樣一支銷售隊伍的激勵和培訓，也是慣于直銷的戴爾公司從未做過的事情。
目前，戴爾暫時采取了“重點打擊”戰術??對那些人氣、地理位置特別好的國美門店派駐專門促銷員。張颯英說，戴爾正在抓緊培訓專門的促銷員。
各種各樣的問題擺在戴爾面前，其與國美的合作還稱不上完美。它需要另一份合同、更深入的合作來保障。3月20日，戴爾公司董事長兼CEO邁克爾?戴爾來到北京。在他的日程表中有一件極其重要的事??與國美電器董事長黃光裕“密謀”進一步合作。
邁克爾?戴爾向國美爭取到了更為優惠的條件。據《第一財經周刊》了解，一個可能推出的舉措眼下并未宣布，國美將為戴爾提供更有針對性的鋪貨：一級城市鋪高檔的配置，二三級城市鋪經濟型配置。
目前，戴爾在國美門店中，每個月的銷售額平均為1億元，這一數字是惠普的75%。戴爾希望在國美第一年的銷售額可以達到15億元。
跨進了零售門檻的戴爾發現，需要解決的問題不止一件兩件。在過去直銷的過程中，滋生了大批的灰色渠道??一些代理商以大客戶的身份拿貨之后，再層層倒手，最終將其以比網站稍低的價格零售給終用戶。
河北人李長柱便是灰色渠道中的一環。他在中關村開了一家名為“宏達數碼”的公司，“基本上什么樣的電子產品都倒騰過，也包括戴爾電腦”。李長柱一般都是從“上家”拿貨，而這些“上家”又往往是以大客戶的身份、以優惠的價格從戴爾直銷網站上批發拿貨。
這也在無形中影響了戴爾的銷售。戴爾無法杜絕灰色渠道的產生，只能寄希望在零售化的進程中，逐漸招安這批渠道商。
數月前，戴爾宣布針對三級以下城市推出“千店計劃”??加入此計劃的PC產品門店，將被“包裝”為戴爾的形象店，出售其消費類產品；戴爾與這些店主將簽訂相關協議，給予一定的利潤返還。現在推廣的城市已拓展至1200個。
據本刊獲得的消息，3月27-28日，戴爾在成都世紀城州國際酒店秘密舉行了一場“渠道合作伙伴研討會”。戴爾的商用產品將全面引入代理制。不同于此前“網上銷售推廣商服務供應商”，新計劃將允許合作方直接兜售戴爾電腦。
另有消息稱，繼與國美的合作之后，戴爾還將與五星電器簽訂合作協議??五星將有可能從五月份正式開始，在其主要城市的核心門店面開始銷售戴爾產品。戴爾將全面展開一個全新的渠道策略。
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