本文摘要】 公司治理屬于一種制度安排，能夠把各種利益博弈維護在一個穩定公開的框架之內，涵蓋了架構建設、戰略目標、組織流程、風險控制、激勵約束等基本要素，已經成為現代商業銀行戰略轉型的制度基石和競爭源泉。
一種觀察：當前浦發銀行完善公司治理的穩態與頑疾
時至今日，浦發銀行緊跟我國金融業改革步伐，能夠把自身發展融入到整個金融業大變革的格局中，明確要由以傳統的單一資金中介為主向全面服務中介轉型、由銀行領域向跨銀行領域轉移、由國內市場向國際市場邁進的潮流，加速推進戰略轉型，把浦發銀行打造成為一家具有核心競爭優勢的現代金融服務企業。然而，戰略轉型需要一個“標準”來衡量，我們認為公司治理當仁不讓地擔當這一角色，能否順利地承載如此重大的金融需求，這的確是一次大沖擊、大考驗。鑒于此，探討浦發銀行完善公司治理的氛圍顯得炙熱一時，如何完善公司治理，推進戰略轉型，筆者就圍繞這一主題發表看法，希望有所裨益。
勿庸置疑，浦發銀行經過多年良性發展，已經形成較好的公司治理與制度安排。一方面，浦發銀行積極發揮管理層決策作用，突出公司治理和戰略推進，注重風險和內控管理，重視資本管理和業務創新，結合相關利益者利益最大化的要求和市值管理理念，健全完善公司的考核激勵和約束機制，做到了關注股東、創造股東價值和關注社會、創造社會價值；另一方面，浦發銀行就公司治理中存在的不足之處及時調整完善，先后修訂了一系列包括《信息披露管理制度》、《董事會各專門委員會工作規則》等規章制度，規范了股東大會、董事會、監事會和高級管理層組成的公司治理架構，明確了職責權限劃分，提高了公司治理水平，推進了浦發銀行和社會的和諧互動。
但是，我們不得不承認，市場化軌道尤如一面清晰透徹的鏡子，公司治理的好壞在市場競爭中是一個動態演變的過程，特別是先天的要素稟賦在與市場資源博弈中占劣勢，平靜的現狀也暗藏著一些難以抗拒的深層次因素，而這些因素無非就是計劃思維在作崇，轉型過程中運用行政力量主導，致使部門利益糾纏變形。換句話說，公司治理在這些思想影響下，會被各種不同力量所扭曲，并在交鋒之處產生錯位與碰撞。事實表明：浦發銀行在完善公司治理亦非真空，仍受到一些共性事項干擾。
首先，管理者可能存在一定道德風險。國有產權往往沒有私有產權那樣嚴厲的市場約束，因為國有產權與市場約束本身就存在諸多內在矛盾和沖突。如國有產權的公司不可能面臨敵意接管，一般很少允許私人企業接管國有公司；又如破產作為一種市場約束也難以對國有公司起作用；再如委托代理人市場約束對國有公司同樣不存在，因為國有公司的管理層通常是政府機構任命，而不是直接面向市場選拔。也就是說，緣于這些弊癥時常干擾，管理者往往會集中精力進行關系投資，而可能不把公司利潤作為首要目標。
其次，股權結構可能面臨一些代理問題。按照私有產權的治理邏輯，所有者可保留大股東監督管理層，從而可以形成有效的公司治理，但國家卻無法有效履行監督職責，國家可以委派專門監督管理人員，但問題是如何才能確保監督人員發揮應有的作用。一般來講，私有產權企業的大股東監督中，不存在大股東不為其自身利益服務的情況，而國有產權公司中，作為大股東代理人卻有可能違背國家這個大股東，最終將面臨監督者無人監督的問題。
最后，股權集中可能帶來一系列難以解決的問題。股權集中度很高的公司，尤其是存在強有力國有控股股東的情況下，管理者往往淪為控股股東的橡皮圖章，難以發揮實質性的戰略決策作用。所有重要的決策，甚至是一些并非戰略性的問題，實際由控股股東做出。可以肯定，若股東利益差異程度和關系復雜程度較高，則管理者將更深地卷入處理戰略決策的“行政”含義問題上，甚至會深入到公司管理和業務部門層面，反之亦然。
破解之題：基于微觀視角看待公司治理面臨瓶頸
學術界對于公司治理研究頗多，但迄今仍未提出一套理想且完美的解決方案。或許，關于公司治理的制度安排與其他社會制度一樣，是在不斷的試錯和創新中逐步演進，完美的設計近乎不可能。公司治理領域尚且如此，人言人殊，本文也不會且不可能提出系統性解決方案，但是有些觀點卻可以進一步探究。
觀察之余，發現了一個現象：對于如何完善公司治理的研究，人們似乎比較偏重從宏觀角度分析，而有關微觀方面的分析在數量上則明顯不足，普遍傾向是研究高端的“重大問題”，微觀方面則往往被認為是低端的“細枝末節”。由是，對于研究完善公司治理，無非是從內部制衡、激勵約束、信息披露等視角來分析或實證，這個層面的問題已經成為不爭事實。如濃郁的行政性決定了企業文化、理念、意識及效率不能滿足競爭條件下的市場化運作；產權結構表現為非多元化的特征，暗示存在著一種與生俱來的獨斷性；激勵約束機制存在著一定程度的扭曲，增加了信息披露的成本等。不可否認，對浦發銀行完善公司治理的分析亦未脫離此框架。
因此，本文認為傳統的宏觀視角分析結論對許多問題無法做出令人滿意的解釋，宏觀分析的特點就是高度概括，把諸多“細枝末節”的問題用簡單的假設抽象刪掉，從而得以運用“智慧、邏輯”得出基本結論，在某種意義上可以說，正是由于這種忽略行為，使其結論與現實發展的實際相脫節，因而其無法解釋許多問題也就不難理解。總結即是，長期注重從宏觀方面分析問題，缺少從微觀層次解決問題。
既如此，對浦發銀行完善公司治理的研究需轉而另辟蹊徑，有必要從微觀視角分析。完善公司治理不僅是浦發銀行發展的“試金石”，更希望它是一副戰略轉型的“催化劑”。一言以蔽之，遇到當前這樣經濟運行深層次矛盾的綜合反映，金融市場以空前的速度急遽發展，不斷創新更是令人目不暇接，金融對整個社會經濟的滲透力也在持續提升，浦發銀行必須在一些微觀層面作出調整并完善，進而推進完善公司治理。
對于公司治理層面從微觀視角分析，本文認為當前浦發銀行主要在管理者經營績效、股權結構資源整合、戰略目標執行力和業務價值創新能力等認識方面有所欠缺，需要從更深層次上觸動、分析和改變原有利益格局，以微觀認識提升公司治理水平。其一，多年來，浦發銀行受到政府的支持和保護，使其在經營績效認識上先天不足。如確定核心管理職能時，一般僅從出資人權利角度出發，缺乏考慮對其他利益相關群體提供價值貢獻；其二，由于股權結構相對集中，且缺乏一定的自主分配能力，收入分配制度不規范的問題也時有發生，尤其是管理者的任命基本由行政力量所決定；其三，浦發銀行存在忽視如何發掘組合經濟效益的傾向，分支機構的經營行為沒有完全吻合戰略目標，從本質上講就是“一個銀行”的觀念沒有得到迅速貫徹，戰略目標執行力不足，圍繞自身利益分散經營現象嚴重；其四，浦發銀行在業務經營方面缺乏一定的價值創新能力，運營成本和代理成本相對較高。浦發銀行經過一系列改革后，業務結構已經發生了重大變化，但凡與其他商業銀行相比較，除了在上海地區的公司業務發展相對穩定，其他業務價值創新則明顯滯后，如何保證有效的業務價值創新能力對完善治理結構至關重要，最根本的一點就是，浦發銀行業務價值創新沒有充分體現以顧客需求為出發點，難以在競爭中獲取持久的比較優勢。
路徑選擇：以微觀認識之舉完善浦發銀行公司治理
作為上海市金融資源整合的重要平臺之一，浦發銀行中長期發展擁有一定的想象空間。在這個問題上，本文認為分析完善公司治理已恰遇良機。當然，浦發銀行已經意在尋求內外環境的改善，如浦銀安盛已經穩健運營、與山東來蕪商業銀行的合作，以及銀保合作有條不紊地進行。一方面，浦發銀行需要鑒別當前發展時機，在其框架內反復探尋公司治理的微觀定位，防止外來沖擊或內部政策可能會造成一些不利的影響，加快對過去準低效率增長模式的修正；另一方面，面對國家多次強調加快提升長三角地區經濟整體素質和國際競爭力的時機，浦發銀行需要盡快發揮在上海地區的行業規模優勢。因此，本文認為完善浦發銀行公司治理，當務之急就是重塑公司治理微觀機制，通過多種途徑統一認識，重視和利用市場機制，謀求管理與市場的最佳融合，確保不同利益群體能夠清醒地看到浦發銀行未來發展的內在和外在價值，
首先，需要用嶄新的視角理解管理者經營績效的意義。此處所指經營績效，并非所謂的部門、崗位職責及考核指標的問題，而是僅指管理者的經營績效認識程度。可以清楚地看到，管理者的經營績效與公司預期發展呈明顯的正相關關系。轉型時期，管理者如果缺乏長期打算，就易出現短期投機，所以管理者經營績效的適時變化可以有效推進完善公司治理。這個層次包括兩個方面：其一，管理者的工作方式需要更多地轉向制定前瞻性戰略，分析重要指標以預測未來的業績，幫助最大化實現股東價值，根據市場的變化和社會的發展及時生產和供給金融需求產品，在管理的基礎上實現與市場作用的互補和融合；其二，構建一個擁有多維度、高標準的績效體系。管理者是公司治理不可或缺的要素之一，透過他們的運作，公司才得以展現生命力，特別是處于高度競爭的時期，管理者的績效認識不僅決定一個公司的成敗，甚至決定其能否在競爭中繼續生存。事實上，銀行價值的最終體現在銀行與其利益相關者的和諧發展上，浦發銀行要形成自己的商業模式和核心競爭力，就要通過制度安排實現持續的業績增長，對未來形勢的發展和趨向形成超前的眼光和判斷力，真正提升經營績效對公司發展的貢獻程度。
其次，需要用科學的理念適時整合股權結構資源。一是從股權結構來講，盡可能地使股權多元化、分散化，防止浦發銀行戰略決策偏離戰略軌道和最優目標。也就是說，盡可能地增加機構投資者即主要考慮資本增值的純粹型股東，以便弱化行政力量的無序干擾；二是戰略性地招募合適的管理者。浦發銀行要有通盤考慮，明確委托代理人的需求，要把一些良好的聘請程序借鑒到聘請管理工作中；三是充分運用資本市場平臺，借以持續完善公司治理。時下人們不同程度地認為市場總體上還存在著融資者利益大于投資者利益，發展規模和速度重于基本制度建設的現象，但這種看法是片面且狹隘的，資本市場是一個開放的市場，它對公司治理的完善有著不可替代的作用，本文認為通過市場壓力來完善浦發銀行公司治理是積極可行的，因為既有的研究已經表明：國有股獨大控股通常與銀行的價值、穩定性和效率負相關，引入競爭可對此局面有所緩解，并在一定程度上可以有效推進完善公司治理。
第三，需要用全局的眼光提高戰略目標執行力。一是要在服務、支撐和引領分支機構發展上體現科學性和協同性。隨著組織架構集約化、垂直化管理能力逐步改進，浦發銀行需要在部門、機構兩個不同層面加強調查研究，研究市場變化，分析機構需求，在政策制定、業務審批、方案策劃時將執行力文化迅速融入，在操作層面上要明確責任意識，提高戰略目標執行力水平，體現股東權益；二是業務政策推行之時要防止被各種障礙所阻擋而無法施展。要重視落實執行戰略目標的組織資源，確保運營模式與客戶價值驅動因素保持協調，把戰略目標執行力的培養看成是動態漸進的過程，維護管理層的權威性，確保架構之間協同，力求局部利益服從整體利益；三是要對內外部資源進行準確分析，制定更為細化清晰的戰略目標，形成科學、系統的戰略分解和實施方案，確保部門、機構的業務經營活動符合戰略目標，對執行中遇到的問題不斷加以調整以提高執行的有效性，防止把戰略目標執行力停留在口號和板報上。
最后，需要用創新的思維實現差異化、成本領先與價值創新。浦發銀行要從對市場的深度挖掘中發現細致的差異化需求，在供求平衡或供大于求的市場結構中對商品或服務進行創新，力爭與消費者的不同需求吻合，實現有別于競爭對手的稀缺，從而產生比較優勢，獲得超額價值。為此，要關注以下幾點：其一，浦發銀行需要客觀評估自身多元化經營的必要性與能力。多元化經營既可以給公司帶來巨大收益，也可能加劇公司經營風險，要認識到新業務領域與現在業務領域之間的關聯內容，應該首選與其主營業務和已建立的核心能力、易獲得關聯優勢的業務領域作為多元化的主要挺進目標；其二，浦發銀行要對要素優勢競爭和技術競爭方面增加一定的理解。公司在市場競爭中通過有效的競爭以取得在本行業中的領先和支配地位，就要增加業務價值創新能力，因為業務價值創新不僅可以引起生產方式的改變，而且還能創造出許多在原理和功能上發生質的勞動手段、生產工具和工藝流程。浦發銀行需要滿足顧客不斷變化的需求，提供新的產品價值，創造新的產品供給；其三，浦發銀行要加強幾個方面的技術含量，如研究分析國際國內經濟形勢，把握宏觀經濟走勢的大方向，分析宏觀經濟變化對銀行經營管理的影響，及時采取應對的策略；另如對于行業方向的把握，根據宏觀經濟以及行業特點的變化，不斷修訂或微調發展戰略，采取措施督促發展戰略的實施，加強戰略執行力的評價工作，提高業務核心競爭力，逐步成為國際金融市場的合格競爭者。
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