企業運營是一項復雜的系統工程，本沒有什么模式或捷徑可一舉而解決所有困難和問題的。況且每個企業自有其特定的實際情況，因而需要解決的具體問題和應用的方法也各不相同。如果說有相同點的話，那就是任何企業對其經營發展都應該有一個關于經營方向和總體目標的整體思路，也就是關于企業經營和發展的戰略構想。這種戰略性的構想應該對企業在不同階段的任務和目標有一個大體的界定。作為企業的總經理，應該特別注意從戰略的高度來思考企業發展的問題，就是說：
一、要懂得主動應用經營戰略
從狹義上講，經營戰略是指企業根據經營環境要求和企業總體目標而確定并應用的產品—市場戰略類型的總稱。具體到一個企業，就是指企業要根據自身的實力、所處行業和市場環境的要求合理確定企業應在市場經營中保持一種什么戰略態勢。是進攻型的還是穩定型的，或是緊縮型的。也就是說企業是立足于不斷出擊，爭取擴大市場份額，以求更大發展，還是滿足于已有業績、希望保持與以往業績大體相當的目標，在穩定的基礎上略有增長或無增長，或者是感覺到經營風險而從某些領域撤出并實施清理以維持經營主業或主體企業的作法。
目前看來，隨著國有企業改革力度加大而出現的員工下崗問題突出、公眾對福利性待遇普遍關注，國內及周邊區域消費品市場需求不旺的局面可能要維持一段時間，因而，作為從事消費品經營的企業能夠實現銷售額在穩定的基礎上略有增長已經是成功的。如果應用進攻型戰略則經營風險較大。相反，作為以基礎設施開發、新技術開發與新產品研制為主導方向的綜合實力較強的企業，可能正是實現低成本開發與低成本擴張的契機。如采用緊縮型的戰略態勢，很可能喪失實現迅速擴張的大好時機。應以采用進攻型戰略態勢為佳，或是采用穩定型戰略態勢。利用市場需求不旺，原材料價格和勞動力費用相對低廉的特點，縮短產品開發與研制的周期，加快項目進展的步伐，在原有市場搶占有利的經營位置并伺機擴大市場區域，爭取提前實現企業的經營發展目標。
二、要注意應用競爭戰略
競爭戰略通常是指企業在市場競爭中用以謀求競爭優勢的戰略。由于多數企業并不是市場產品的唯一供應者，因而多個經營者之間的市場競爭幾乎是不可避免的。當這種競爭遵循的是優勝劣汰的法則時，謀求競爭優勢就成為每個企業經營者的合理追求。問題在于怎樣能夠獲得企業希望得到的競爭優勢。美國哈佛商學院從事企業戰略研究的邁克爾。波特教授在他的著作《競爭戰略》中把它大致劃分為三種類型，即依靠成本優勢取得競爭優勢的總成本領先戰略；依靠產品或服務的差異特性取得競爭優勢的差別化戰略；集中服務于有限區域、通過滿足特定消費群體而取得競爭優勢的專一化戰略（或稱集中化戰略）。
在國內企業的市場競爭實例中，格蘭仕微波爐應用的是總成本領先戰略，利用價格優勢、在擴大市場份額，贏得競爭優勢方面取得了顯著的效果；一些企業老總應用的是差異化戰略，利用顧客對產品品牌的注意，在特定的消費領域形成了差別化市場，以品牌的知名度在市場上贏得了一定的競爭優勢；北大方正這樣的企業應用的是專一化戰略，利用企業所開發的獨特的漢字激光照排技術、服務于報刊印刷業，形成了在該行業內不可替代的競爭優勢。這些競爭戰略應用得當的企業與其競爭對手比較，在相應的行業領域內經營業績比較突出是很自然的事。從以上企業成功應用競爭戰略的實例來看，企業注意自覺應用恰當的競爭戰略是十分必要的。
三、要認真考慮發展戰略
沒有一家企業是生來就十分強大的，大多要經歷一個由小到大、由弱到強、逐步發展壯大的過程。企業通常既要從較長一段時期的整體發展角度出發制訂企業的總體戰略，又要根據自己在這一整體過程中所處的階段性位置來確定自己當前適用的階段性戰略，以實現企業的實際發展與總體構想同步，否則，企業的總體戰略就會成為無用的空話。同樣，如果企業對于自身的發展缺乏總體的構想和規劃，企業的階段性發展就會缺乏一個合理的、正確的前進方向，其階段性戰略在制訂過程中就將缺少合理依據，從而使企業無論經營業績好壞都有無所措手足的感覺，不知道自己下一步應該做什么。本文中提到的這位經理所感受到的就是這種感覺。
發展戰略從類型劃分上可以有內涵式發展、外延式發展、復合式發展與階段式發展之分。具體應用中則往往結合使用。如企業通過技術升級、產品創新、利潤滾動的方式實現企業的不斷發展往往應用的是專業化發展戰略或滾動式發展戰略，但同時如果有適當的機會，企業也并不排除通過企業并購和資產重組的形式實現其橫向擴展或縱向擴展的目標。同時，為了保證經營收入和利潤的穩定增長，企業還會在條件適當時向其他行業或經營領域發展，實施多元化發展的戰略。而這些發展戰略的應用無一不需要根據企業的自身條件來決定，即企業所處的階段化條件。因此，筆者認為在企業發展戰略中居核心地位的應該是階段化發展戰略，即企業在不同階段所要應用的相應戰略。
企業的發展戰略的應用從階段化的角度看可以大致劃分為三種基本狀態和五個層次性階段。三種基本狀態為生存狀態、成長狀態和拓展狀態；細分為五個層次性階段——即初創階段、成長階段、成型階段、成熟階段和拓展階段。其過程基本呈現為由低向高，分層繼起、逐步遞進的走向。
企業在初創階段基本上處于生存狀態，即以謀求企業生存為主要目標，通過一定的時間，在企業能夠存續下去的條件下為企業將來的發展打下較為堅實的基礎。其時間長度大約可為1至2年，可簡稱為“一年打基礎”。其戰略目標可確定為管理制度基本確立、營銷方案大致確定、財務預決算基本平衡、生產經營實現正常運轉。其適用的戰略應該是差別化或專一化的競爭戰略，市場開發型的經營戰略，專業化發展與滾動發展結合的發展戰略。
企業在成長階段已開始過渡到成長狀態，即企業已經擺脫了生存問題的困擾，開始以成長為主要目標，其時間長度為三至五年，可概括為“三年見成效”。其戰略目標應該表現為經營收入與利潤的連續、穩定增長和企業資產的不斷增值結合，其適用的戰略應該是差異化的競爭戰略，市場滲透型的經營戰略，滾動型的發展戰略。
企業在成型階段依然處于成長狀態，不過在此階段企業的成長出現了由量到質的變化，事實上也是為了確保銷售額和利潤額及資產增值而做的由量的增長向質的方面的轉變，它在時間上可能需要五至八年，可概括為“五年上規模”。在戰略目標上應表現為產品成型、技術成型和管理成型，其適用的戰略應該是總成本領先的競爭戰略，市場開發與滲透結合的經營戰略，專業型和滾動型的發展戰略。
企業如果在前面幾個階其戰略目標是逐步形成技術優勢、產品優勢和市場優勢，其適用的戰略可為總成本領先的競爭戰略，產品發展、革新和產品發明結合的經營戰略，內涵式發展與外延式發展結合的發展戰略。實現成熟階段的戰略目標之后企業方可進入拓展階段。
企業進入拓展階段通常已在企業創立十年左右，經過前面四個階段的演進，企業已經具有相當的綜合實力，可以憑借其已確立的技術優勢和管理優勢及資金實力向另一個新的高度沖擊，以此來保證企業長久地維持其優勢地位和優良業績，因此，企業可以逐步地向其他領域擴展，可概括為“十年伸觸角”。其戰略目標可選擇為跨行業或地域的多元化經營，產業經營與資本運營結合的整體性低成本擴張，其適用的戰略為總成本領先的競爭戰略，產品革新與市場轉移結合的經營戰略，專業化與多元化結合的復合型發展戰略。
段的發展基本順利，在第八到第十年的時間范圍內應該進入成熟階段，自此階段開始，企業要為確立經營優勢而努力，可簡要概括為“八年立優勢”。
|
