越來越多的中國制造企業開始進入與自己核心業務不相關的多元化領域，試圖尋找企業新的利潤增長機會。殊不知，非相關多元化策略存在巨大的運營風險；改變粗放式經營、提高效率和業務管理能力才是進行多行業管理的必要前提
2008年1月12日，“2007~2008中國房地產年會”上，聲名赫赫的“郎監管”（郎咸平）又對中國企業發炮了。
只是，郎教授這次發難的對象并非一般意義上的房地產企業，而是人們熟悉的中國家電行業名企海爾集團——2007年8月，有媒體報道，海爾集團準備用200億~300億元來發展地產業務，以獲取集團新的利潤增長點。
郎咸平在會上作主題演講時單刀直入：“很多做制造業的企業家覺得沒勁兒了，干不下去了，不好干。干什么呢？轉成海爾現象，做房地產去了。”他將這種采用非相關多元化策略，進入與自己核心業務不相關領域的現象歸結為“海爾現象”；并認為這一現象近期頻繁出現，緣于中國企業在“產業鏈競爭中定位錯誤”。
除海爾之外，近來眾多的中國企業也紛紛非相關多元化。該現象背后有什么驅動因素？該策略前景究竟如何？
悄然興起的非相關多元化熱潮
近期，越來越多的中國企業正或高調，或悄然地向與自己核心業務不相關的領域進軍。
2007年4月30日，青島海信集團投資1.8億元在天津興建的頂級奢侈品店——天津海信廣場對外開張納客，正式進軍房地產，高調實施非相關多元化。海信自創建以來，一直以電子技術，3C（家電、通信、信息）產品的制造為核心業務，主要產品包括電視、空調、冰箱，計算機、移動電話、軟件、網絡設備等。不過海信近年來相繼進入房地產行業與高檔零售行業：1995年，成立青島海信房地產股份有限公司，房地產成為其主導產業；海信還在天津興建頂級奢侈品店——海信廣場，在青島興建高檔購物廣場——海信奧運廣場。
家電巨頭海爾近年來也熱衷非相關多元化策略。海爾最初以冰箱業務起家，核心業務集中在家電領域，如空調、冰箱、洗衣機等。海爾近幾年又進軍彩電、電腦、手機、生物制藥，甚至房地產與金融等領域。2007年1月，青島海爾洲際酒店的開張標志著海爾高調進入酒店業。2007年8月，海爾又斥巨資進入青島的房地產業。
海爾集團董事局主席張瑞敏昔日曾公開表示，不會涉足房地產市場，為什么還是成立了房地產公司呢？張瑞敏的解釋是：“我們不是炒地皮，也不是炒房子，而是要開發建立獨自的白色家電與住宅的智能化系統，我們叫它‘家庭網絡中心’。如今，白色家電的發展已經遇到了很大的瓶頸，單靠出售白色家電，幾乎沒有利潤，而且市場的競爭也越來越厲害。所以，我們要開發下一代的智能化家電產品，并且讓這些家電與智能化住宅配套，形成一個網絡，提升住宅的含金量。這樣我們在出售房子的同時，也出售配套齊全的海爾智能化家電產品。”無論如何，人們還是可以從中看出，張瑞敏已準備將房地產作為集團利潤新的增長點。看來，房地產暴利真的讓這個家電巨頭也坐不住了。
其實，2007年，中國電子信息百強企業前20名中有11個已經實施了非相關多元化策略，包括聯想、海爾、美的、TCL、長虹、比亞迪……房地產行業是近年來中國企業進行非相關多元化的熱門行業，比如家電零售連鎖企業國美、蘇寧進入房地產行業；電腦制造商聯想、能源企業魯能、服裝生產商雅戈爾、紅豆等也進入了房地產行業。
以多元化尋找新的利潤增長點
追求企業新的利潤增長機會是中國企業熱衷“非相關多元化”的主要原因。中國經濟的高速發展，居民消費能力的提高，對高檔的零售場所、金融理財、房地產、旅游等方面的需求急劇增長。在這些新興市場，中國也存在巨大的供應短缺，從而為現有大企業提供了市場機遇。這些新興行業由于政府的管制造成很大的進入壁壘，從而使競爭尚不充分，市場空間很大，為企業提供了“非相關多元化”的機會。比如在房地產行業，土地的使用審批完全由政府掌握，政府對土地的管制形成了房地產行業的主要進入壁壘，也在很大程度上限制了市場的自由參與和競爭，競爭的不充分使這些行業可以獲得壟斷性經營的高額利潤。
研究表明在資本市場和法制越不發達的地方，非相關多元化策略產生的機會就越多。新興經濟國家缺乏“軟環境”（包括高效的財務中介，健全的規則和合同法規等）的支持，導致了對企業實施內部多元化戰略的鼓勵和支持。中國市場經濟體制不完善，資源調配、市場參與由政府掌控，企業可以利用與政府保持良好關系來獲得政策優惠，通過政策優惠的非競爭優勢來取得多元化的成功。
當然中國企業往往對行業價值鏈的中上游缺乏競爭力，行業主導能力和持續獲利能力差，從而迫使其轉向其他行業尋求新的盈利。海信、海爾、聯想等企業在各自行業主要依賴強大的組裝能力，產品核心零部件的供應、核心技術和創新能力差，企業盈利能力受到零部件價格和技術變化影響大。如在平板電視行業，中國企業缺乏核心部件面板的生產能力和其它技術專利，面板價格上漲、技術專利費的征收，以及市場價格戰使得中國廠商的盈利能力劇減，幾乎難以生存，從而迫使其轉向其他行業。中國平板電視廠商的利潤率很低，甚至一度為負，冰箱空調等其他行業凈利潤率也僅為5%左右。
與中國企業缺乏對原有行業推陳出新和長遠發展的能力狀況相比，國際著名企業如IBM、微軟、飛利浦、惠普、佳能等都很注重基礎研發能力的積累，從而能夠在一個行業保持持續的創新能力，確保專業化優勢。在冰箱行業，韓國廠商如LG憑借較強的創新和研發能力，率先推出雙開門豪華冰箱，獲得新的利潤增長點，而中國企業往往扮演仿效者角色。
中國企業也希望通過“非相關多元化”來獲得新的利潤增長點，保持企業的財務收益。不同行業的生命周期的交替使得行業的發展潛力產生變化。在很多傳統的行業，尤其是家電等制造行業，已經進入衰退階段。激烈的競爭和價格戰使行業利潤微薄甚至虧損，如海信、海爾等的彩電行業就處于虧損狀態。
追求企業近期利潤最大化是中國多數企業的共性。公司可以直接投資于對資金量要求高，而技術門檻低的如房地產、金融等高利潤的新興行業，讓財務資源發揮最大作用。目前中國房地產行業的平均利潤率可以高達40%，金融與能源行業更高。以摩托車貿易為核心業務的海南新大洲近期斥巨資進軍煤炭開采行業，主要原因是看準了煤炭能源開采行業的高額利潤非相關多元化風險巨大
中國企業進行非相關多元化策略存在巨大的運營風險。不同行業具有完全不同的經營特點和經營環境，企業往往難以適應和把握。研究表明，公司由于對所進入的新行業的信息和經營特點缺乏充分的掌握，缺少在新行業的技術、管理、運營等多方面的人才與經驗。
多元化戰略必然會分散企業的資源，從而影響企業主業的深度經營。一度是中國冰柜大王的家電制造企業澳柯瑪，從2002年起進軍新能源、海洋生物、光電子、金融等多個非關聯領域，由于新行業的投資周期長，造成企業的資金鏈斷裂。白云山制藥公司從1993年采取非相關多元化，經營范圍涉及商業、房地產、證券等十幾種，占用了大量資金和資源，造成制藥主業衰敗，公司整體虧損嚴重。
中國企業目前還缺乏實施非相關多元化策略所必需的企業自身能力。它們往往是基于生產要素的低成本和低價格的粗放式、低效率的運營，核心業務經營能力和效率與世界先進水平有很大的差距，急需改善。2006年，聯想亞太區的電腦業務處于虧損狀態，而戴爾和惠普的利潤率分別為17%和7%。中國企業缺乏快速提高管理效率、人才培養以及業務創新的能力，無法適應不相關業務領域的競爭。
市場機制的不完善以及企業管理能力的欠缺使得中國企業很難從外部通過并購來有效獲得在新行業經營所需要的技術、人力資源、銷售渠道等。經驗證明中國企業的非相關多元化策略多數以失敗告終。2001年海爾入主鞍山信托，2004年退出，海爾進軍金融領域以失敗告終。海爾的生物制藥、電腦、手機等市場表現也乏善可陳，GFK（全球5大市場研究公司之一）的調查數據顯示，海爾手機2007年前幾個月的平均市場份額僅為0.5%，手機業務在2005年上半年虧損近4億元。
中國企業應該努力提高在核心業務上的基礎研發、經營管理能力，提高效率，從而贏得長期可持續發展。改變粗放式經營、提高經營效率和業務經營能力是進行多行業管理的必要前提。
目前，中國的企業多數是“大”而不“強”，不具備進入多行業的同時經營能力，和進入行業的價值鏈中上游，掌握行業核心和基礎技術，提高技術創新能力，以及延長原有行業的生命周期能力。例如打印機巨頭惠普，利用強大的基礎技術研發和創新能力，對打印機的技術和產品不斷推陳出新，保持了從噴墨打印到激光打印，以及復合一體機的優勢。白云山藥業從2001年起回歸專業化，也改善了企業的經營狀況。
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