中國民營企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，公司治理無疑是其管理中最為重要的環(huán)節(jié)，也可以說，中國民營企業(yè)的命運如何，將在一定程度上受制于其公司治理的質(zhì)量好壞與否。
公司治理，一個非常重要的特征，就是所有權和經(jīng)營權的分離。因此，狹義上的公司治理，是公司所有權擁有者的股東，與公司經(jīng)營者的利益均衡問題，而廣義上的公司治理不僅僅局限于股東對經(jīng)營者的制衡，還涉及到包括股東、債權人、供應商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關系的相關者，公司治理是通過一套制度或機制來協(xié)調(diào)公司與相關利害相關者之間的利益關系，以保證公司決策的正確性，最終實現(xiàn)公司利益。
公司治理，是一個十分復雜的問題，也是一個世界性難題，其原因是沒有任何兩個公司是完全相同的，包括股東結構、管理模式、企業(yè)文化、業(yè)務特點、行業(yè)狀況等等。同時，由于不同國家擁有不同的公司法律環(huán)境，導致不可能存有一套固定的治理模式可以直接套用。因此，實踐中，公司治理就變得五花八門。
雖如此，公司治理中依然有很多規(guī)律可以并應該值得遵循，同時，剛剛硝煙散出的國美戰(zhàn)爭，也能夠給我們提供一些更為鮮活的案例啟示。
壹 股東會
從現(xiàn)代公司治理角度來看，股東(大)會是公司組織機構中居于最高層次的機構，由全體股東組成，代表公司資本所有者的權益，有權決定公司的重大事項。
基于股東(大)會的上述特殊地位，股東會治理結構在整個公司治理的地位就顯得十分重要了。因此，有關股東代表制度、股東會召集、股東會議事規(guī)則、股東會表決制度、股東知情權、股東會僵局、股東會對董事會授權、董事會對股東會報告制度、股東問責制度、股東訴訟、股東會僵局與救濟等，都應該是股東會治理中的重要組成部分，值得高度重視，應該建立起一整套制度和機制進行規(guī)范。
尤其值得注意的是，由于股東(大)會僅僅為一個“會議”機構，無法對公司進行“常態(tài)化”管理，為此，就需要股東(大)會對董事會進行授權。如果股東會不給董事會充分授權，則可能導致董事會運營效率低下，如果授權過寬或不明，則可能導致董事會偏離或背離股東大會(或股東)意圖而“肆意”行事，最終損害股東的利益。因此，股東會對董事會授權要適當，否則容易產(chǎn)生相應的法律風險。
國美戰(zhàn)爭中，國美董事會所擁有股東會授予的“股東周年大會授予本公司董事配發(fā)、發(fā)行及處置本公司股份之一般授權”以及“董事會依據(jù)20%的增發(fā)授權”，都能看到國美股東會對于董事會授予的權限過大，并且沒有相應的限制措施，由此導致陳曉所領導(或控制)的國美董事會失去“控制”而“肆意”作為。
貳 董事會
公司治理實踐中，董事會往往處于公司治理的核心地位，董事會的治理水平也是整個公司治理水平的縮影，如果董事會治理出現(xiàn)問題，將對公司經(jīng)營效益產(chǎn)生很大的影響，嚴重的將使公司遭受滅頂之災。
董事會治理結構中，主要涉及董事任免、董事權力范圍、董事職責規(guī)范、董事權力使用、董事會架構、外部董事設計、董事會會議召集、董事會議事方式、獨立董事制度設計、董事會表決程序、董事責任、董事會僵局與救濟、相關專門委員會組成與運行規(guī)則等因素，民營企業(yè)應該從制度上對董事會治理給予很好的設計。
國美戰(zhàn)爭中，我們依然能夠看到國美董事會中治理的一些缺陷，如國美董事會職權劃分不當，有關戰(zhàn)略性決策權沒有約束；如國美董事會外部獨立董事人選過少，導致外部獨立制衡機制弱化；如國美董事會與經(jīng)營管理層沒有嚴格分層設置，董事長與總裁長時間由陳曉一人兼任，導致權力過分集中；如國美董事會下設相關專業(yè)委員會召集人或主任或成員與非獨立董事重疊較多，無法保證決策的科學與專業(yè)；如國美董事會專業(yè)委員會缺少專業(yè)風險管理委員會，不能對公司風險和危機進行專業(yè)化管理和處置等等……
很顯然，一個健康運作的董事會，一定要對董事會及與董事會相關的各種規(guī)章制度設計科學、合理，做到有章可循，有法可依。
叁 監(jiān)事會
正是因為現(xiàn)代公司治理結構中的公司所有權和經(jīng)營權分離，必然存在所有權擁有者的股東與利益相關者之經(jīng)營者的利益均衡問題，如此，就需要公司對股東大會授權的董事會(及董事會授權的經(jīng)營者)進行有效的監(jiān)督。這就是獨立董事或監(jiān)事會的職能了。
公司監(jiān)事會作為公司內(nèi)部專門行使監(jiān)督權的監(jiān)督機構，其職權的充分發(fā)揮對公司的正常運行起著很大的作用，是公司治理結構中的重要組成部分。根據(jù)相關法律規(guī)定，監(jiān)事會可以列席董事會，并對董事會決議事項提出質(zhì)詢或建議。
很顯然，如果監(jiān)事會制度設計得很好，則能夠對公司治理起到很好的幫助作用。但是如果太過于粗獷，則將難以有效執(zhí)行。
國美戰(zhàn)爭中，由于國美電器屬于英美法系，而在英美法系的公司治理結構中，公司不設監(jiān)事會，主要由獨立董事承擔內(nèi)部監(jiān)督職能。雖如此，我們依然遺憾地看到，無論是國美公司的行為、黃光裕個人之行為、陳曉所謂的“挾國美董事會”一切行為、陳曉與貝恩公司協(xié)議、陳曉之股權激勵計劃實施，以及雙方的謾罵指責、人身攻擊甚至對簿公堂等等，我們都沒能看到為監(jiān)督制度而設計的獨立董事的聲音。
那么，大陸法系公司治理中設計的監(jiān)事會制度，其職能履行的又如何呢？
據(jù)2009年某省對所屬47家上市公司監(jiān)事會運作情況調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有56%的監(jiān)事會沒有檢查過公司財務，有96%的監(jiān)事會沒有發(fā)現(xiàn)、指出過董事、經(jīng)理在執(zhí)行職務時存在違法、違規(guī)、違章或損害公司行為(事實上，當年度有7家上市公司董事、經(jīng)理存在不同程度的違法違規(guī)行為)，沒有一家監(jiān)事會提議召開過臨時股東大會……
上述現(xiàn)象的產(chǎn)生，主要是基于監(jiān)事會在公司治理中的地位與職責不具體，而《公司法》規(guī)范的也過于原則和粗獷，導致中國民營企業(yè)的監(jiān)事會很多還是擺設，沒有發(fā)揮真正的治理作用。
實踐中，公司治理結構中的監(jiān)事會治理，主要涉及監(jiān)事任免、監(jiān)事權力范圍、監(jiān)事職責規(guī)范、監(jiān)事權力使用、監(jiān)事會架構、監(jiān)事會會議召集、監(jiān)事會議事方式、監(jiān)事會派生訴訟、監(jiān)事會僵局與救濟等諸多方面，中國民營企業(yè)應該從制度層面上給予很好的設計，以便發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督作用，維護股東和公司利益。
肆 公司經(jīng)理層
經(jīng)理層的產(chǎn)生，是基于現(xiàn)代化大生產(chǎn)需要更高的經(jīng)營管理水平和能力，而原有的大多由股東組成的董事會已不適應，需要在更廣的范圍內(nèi)選拔專業(yè)人才。于是，輔助董事會執(zhí)行業(yè)務的經(jīng)理層應運而生。
根據(jù)現(xiàn)代公司治理結構，經(jīng)理層是基于董事會的委托和授權，并在董事會委托授權的范圍內(nèi)行使職權，是公司日常運營管理的執(zhí)行機構，董事會對經(jīng)理層實施監(jiān)督、控制和指導，以實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標。
由于公司經(jīng)理層具體管理和經(jīng)營公司，手中必然掌握一定的權力，公司的各項資源在他們手中調(diào)配，而相關權力行使得當與否將會給公司帶來巨大的影響，因此，非常有必要對經(jīng)理層治理給予高度重視。
經(jīng)理層治理結構，包括經(jīng)理層的選拔聘任、激勵機制、約束機制、淘汰(解雇)機制、授權機制、職能機制、議事規(guī)則、僵局救濟、危機處理等，尤其是要清晰劃分與董事會職責權限的界限，避免董事會與經(jīng)理層職責權限的交叉扯皮現(xiàn)象，影響公司治理的效力。
值得注意的是，由于公司董事會也僅僅是一個“會議”機構，主要在董事會會議期間行使職能，如此，就形成了一個“閉會”期間的“空白地帶”(或者叫過渡地帶)，此“地帶”的存在，可能在一定程度上事實上形成監(jiān)管指導的“真空地帶”。對于此“真空地帶”，可以考慮參照西方發(fā)達國家公司治理中所設立的“常務執(zhí)行委員會”制度，即常務執(zhí)行委員會由部分執(zhí)行董事、部分專門委員會委員和部分高級管理人員組成，執(zhí)行委員會主席由公司總裁(CEO)擔任，履行董事會休會期間的某些職責，和董事會授權不明的事務，發(fā)揮董事會與經(jīng)理層之間的橋梁作用。
由于世界上大多數(shù)國家的《公司法》并沒有對經(jīng)理層，尤其是總經(jīng)理的具體職權或權限作出明確的規(guī)定，我國的《公司法》也僅僅是籠統(tǒng)地界定一下經(jīng)理層的職責，相關具體操作規(guī)程、細則與制度只能是在公司自我治理結構中進行規(guī)范和調(diào)整。
伍 激勵機制
天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。
激勵機制是公司治理結構中非常重要的一項，激勵機制的優(yōu)劣，將直接決定經(jīng)營管理者的才智發(fā)揮、業(yè)績貢獻和人心所向。公司激勵機制，一般實行工資、獎金、股票期權、醫(yī)療和養(yǎng)老保險金計劃等多種形式相結合的報酬方式，而其中，股權激勵是現(xiàn)代企業(yè)人才激勵體系中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，這種激勵使經(jīng)營者在一定時期內(nèi)持有股權，以股東的身份參與企業(yè)決策，享受股權的增值收益，并在一定程度上承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務。
國美戰(zhàn)爭中，大股東黃光裕長期以來一直忽略該項制度的建立，而陳曉執(zhí)掌國美董事會期間，公布了總計7.3億港元的股權激勵方案，涉及股權占總股本的3%，獲得股權激勵的管理人員包括分公司總經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理，以及集團總部各中心總監(jiān)、副總監(jiān)以上級別，共有105人。在巨大的經(jīng)濟利益面前，陳曉與其他董事會成員和管理層形成了攻守同盟，陳曉的行為無疑獲得了國美龐大管理人員的“人心”。雖然，黃光裕家族質(zhì)疑陳曉“慷股東之慨，盲目給部分管理人員期權，變相收買人心”，但是，這種質(zhì)疑無疑是 “蒼白”的，因為畢竟作為大股東的黃光裕在國美快速發(fā)展的同時，忽略了“股權激勵方案”這一不可或缺的公司治理措施的實施，最終導致了國美戰(zhàn)爭中所謂“高管叛逃”的被動局面，也應該是意料之中的事情。
鑒于每一種報酬形式都有不足之處，如工資可提供穩(wěn)定的收入，但缺乏靈活性，不利于激發(fā)積極性，甚至誘發(fā)人的惰性；如獎金是基于公司當年的盈利狀況，刺激性強，但易引發(fā)短期行為；如股票期權雖然承諾若干年后可以按現(xiàn)行市價購買公司一定數(shù)量的股票，但是價值不確定，風險較大；如醫(yī)療和養(yǎng)老保險金計劃雖然具有社會保障職能，但刺激性有限等。因此，建議在公司治理結構中要根據(jù)上述報酬的不同特點進行不同報酬形式的最佳組合設計，基本格局應是工資、獎金為主，股票期權次之，醫(yī)療和養(yǎng)老保險金為輔。
值得注意的是，由于現(xiàn)代公司股權將越來越趨于分散，經(jīng)理人員在公司的地位日益突出，權力容易膨脹。在經(jīng)理人員對前途不確定性加強時，就會“迫使”他們做出一些不利于股東和公司利益的事情來，因此，在激勵的同時，更需要加強對經(jīng)營者的約束，甚至是淘汰，避免相應的法律風險發(fā)生。
陸 危機管理
危機管理，是現(xiàn)代企業(yè)應該引起高度重視的一種管理思想和生存策略，也是現(xiàn)代公司治理結構中非常重要的組成部分。尤其是在全球化日益加劇和互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，企業(yè)的一個不經(jīng)意的意外事件(或事故)就會被迅速放大，并可能導致后果被迅速惡化。
現(xiàn)實中，導致企業(yè)發(fā)生危機的因素有很多，如內(nèi)部方面因素有企業(yè)所有人、經(jīng)理人、人力資源、資金、財務、投資、安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、消費者關系、行銷、法律責任、公共關系、公司僵局、領導者傷亡失能等，如外部因素有國際因素、政治更迭、經(jīng)濟政策、立法變動、資源供應、自然災害、交通運輸、治安環(huán)境、謠言中傷等等，都可能引起企業(yè)危機發(fā)生。
國美戰(zhàn)爭中，有關大股東黃光裕及國美電器的危機管理缺失就完全暴露在社會公眾面前。
如黃光裕2006年時就接受警方的刑事調(diào)查，面臨刑事指控，此時的黃光裕如果能夠有一些危機管理意識，完全可以將其控制下的國美董事會進行相應的改組和權力限制，如大股東一票否決權設計、國美董事會一般授權限制等等，如此，就能夠避免陳曉領導的國美董事會“被妖魔化”，同時也可以避免爆發(fā)轟轟烈烈的國美戰(zhàn)爭了。
國美戰(zhàn)爭中黃光裕方面之所以沒有完勝，在一定程度上也是因為危機處理不當，如陳曉雖然在輿論上似乎一直占下風，但是陳曉一直是以“法律”的名義發(fā)表意見，無論是以“國美董事會”的名義發(fā)布消息，以“代表全體股東利益”，還是通過法律手段起訴黃光裕等，都能夠看到陳曉及其“智囊團”在危機處理中的精明之所在。而黃光裕方面，對陳曉方面的 “法律牌”根本沒有回應，即使是“法律人”出身的鄒曉春上場，也是沒有任何“法律應對”，而是一味依賴“情感牌”和“輿論牌”。雖然，輿論倒向黃光裕一邊，但是基本上都是基于樸素的情感和道德上的支持，缺乏法律層面上的支持；雖然，黃光裕方面獲得了社會公眾的同情，但是投票權并不在普通的民眾手里，資本也不相信情感和眼淚，最終導致黃光裕方面在9·28臨時股東大會中不能夠完勝陳曉。
我們也完全可以想象一下，如果黃光裕方面以陳曉品格、個性和技能方面不適合擔任國美電器董事及董事局主席，沒有“忠實履行董事義務”，而申請香港法院頒布取消陳曉董事資格令，則結果將會如何？如果黃光裕方面采集國美電器商品價格、服務質(zhì)量、貨物短缺、業(yè)績下降、內(nèi)耗嚴重等充分證據(jù)，證明國美電器使用“國美”商標違反相關法定義務，并向中國內(nèi)地法院提起“提前收回國美品牌”之訴訟，則結果又會如何？如果黃光裕方面斷然采取法律行動，對北京國美372家非上市門店采取相應的法律保全措施(以保證372家門店不被“不可信任的董事會”傷害)，并向中國內(nèi)地法院提起訴訟，要求解除與國美電器的“托管協(xié)議”，則結果又將如何呢？
具體來講，企業(yè)危機管理，具體包括認識危機、識別危機、危機評估、危機決策、危機應對，以及包括危機管理制度、危機管理文化、危機管理職責、危機管理組織等在內(nèi)的危機管理體系等。
在具體企業(yè)危機管理中，尤其是要加強對危機的危害程度性、破壞性、復雜性、動態(tài)性、擴散性、結構性等方面進行分析和判斷，注意對企業(yè)內(nèi)部行為異常、制度不健全、政策變化、逆境轉變、政府法令、市場新技術、競爭對手策略、社會結構急遽變遷等可能易遭致危機的時機把握與研究，合理掌握并遵循企業(yè)危機處理的積極性、主動性、全員性、及時性、專業(yè)性、真實性、冷靜性、靈活性、責任性、善后性等系列原則，建立危機確認、 衡量、決策、處理、實施、考核、檢討、傳承、預防等具體危機管理流程。同時，要學會充分利用網(wǎng)絡技術，建立起企業(yè)負面信息的輿論監(jiān)測系統(tǒng)，防止負面輿情的超N級傳播等，審慎管理和化解企業(yè)危機，避免給企業(yè)帶來無謂的損耗或損失。
當然，鑒于公司治理的復雜性，中國民營企業(yè)公司治理也決不僅僅只有上述幾個方面，可能還要涉及消費者、政府、環(huán)境、社區(qū)、社會責任等更多方面的因素之綜合治理。我們呼吁中國民營企業(yè)在追求利潤和價值的同時，更應該關注公司治理問題，并根據(jù)本企業(yè)的實際情況，逐步建立起一套公司適合現(xiàn)代企業(yè)運營和自身特點的公司治理制度或機制，兼顧效率與治理原則，合理協(xié)調(diào)公司與相關利害相關者之間的利益關系，以保證公司決策的正確性，并最終實現(xiàn)公司利益。
因為，唯有公司治理結構完整，中國民營企業(yè)才能夠擁有真正的價值，才能夠有更加光明的未來。 |
