在企業界“客戶是上帝”這一句格言得到了商家的一致贊同。我們不否認客戶是企業創造利潤的源泉，但是，當您的企業在財務上出現了呆帳、壞帳時，您還認為“客戶是上帝”嗎?顯然，企業在進行經營的同時，不僅要識別客戶的優良，同時對不良客戶引起的財務問題還要進行科學的管理和分析，最大限度地避免企業的損失。
商帳管理的英文為“Debt Collection”，譯為“商帳追收”。商帳管理業務與賒銷活動密切相關，從而使商帳管理成為企業必要的管理手段之一。那么，如何成功的收回企業的欠款呢?這里，筆者從債務的追討方式與影響欠款成功追回的因素方面進行闡述。
目前，企業主要采用三種方式對債務進行追收。一是企業內部人員催收;二是委托法律部門;三是委托專業的商帳管理機構。
項目企業內部處理法律訴訟專業的商帳管理公司效率一般較低較高客戶關系最好最差中等時間最好/差最差最好費用最好/差最差中等保障不適用最好較大(信息來自：華夏信用出版《信用管理基礎與實務》)以上表格可以看出，如果采用企業內部處理，企業人員對客戶的信息最了解，能夠與客戶保持直接的聯系，及時對欠款做出反應。但是，企業內部的人員與債務的追回與否沒有直接的獎懲辦法，導致機會成本上升、影響商業信譽，最終導致帳款的收回無保障。毫無疑問，法律訴訟對欠款的追收有很好的保障，但是法律訴訟有一定的程序，具有強制執行性，致使企業與客戶成為不可逆轉的“冤家”。再有，訴訟前債權人要付給律師一定的費用，還有漫長的訴訟時間及訴訟結果難以保證欠款被收回。而專業的商帳管理公司在接受債權人的委托后，以第三方的姿態出現在債務人與債權人之間，根據債權人的要求制定可行性的追收方案，對案件的進展情況及時與客戶溝通，有良好的時間保證，對債務的追回有很好的保障�？傊�，三種方式各有利弊，為保證欠款及時、完整的收回，要求執行人員在案件追收前期，對案件本身要有詳盡的了解與分析。
從債務追收的成功率來講，企業越來越傾向于尋找專業的商帳管理機構為其代理債務追收。一是，專業商帳管理機構充當了債務人與債權人之間的“潤滑劑”作用。有時，企業不愿與債務人面對面的商討，以至于造成雙方的不快，導致欠款更加難以收回;二是，專業的商帳管理機構一般具有資信調查的能力和強大的追收網絡，前期能夠對企業的欠款做科學分析，并且向企業提供可行性的債務追收方案;三是，專業機構的人員素質較高。商帳管理人員應具備專業的法律和經濟學知識，還要有良好的心理學、交際學知識，在面對每一次商帳案件時能夠靈活應用，最大限度地為客戶挽回損失;四是，專業的商帳管理機構更加看重案件的成功率，在國外被稱為：“No payment, No charge”，即如不成功，不收取傭金。如果企業將債務人訴訟法律，就要花費大量的時間和法律費用，而且訴訟的結果難以保證，這時的企業就好比吃著難咽的野菜湯，苦不堪言。有關專家界定了專業機構與應提防和拒絕合作的機構之間的特征：
商帳管理是由一批專業的法律專家與經濟學家組成的高素質的團隊�？尚刨嚨纳處す芾頇C構:應提防和拒絕合作的機構不僅提供一項“追帳”服務僅提供一項“追帳”服務，不具備診斷、分析案件的能力同時具有資信調查的服務完全不提供其他信用管理服務在本地、全國、世界擁有多家辦事處和公司及合作伙伴僅在本地有辦公室向本地、全國、世界提供“追帳服務”鼓吹“追帳”的成功率，任何案件都接，并聲稱沒問題大型的征信數據庫，企業的不良客戶信用紀錄，并公開不良客戶的名單吹噓自己在黑道、白道中的“有利”位置，沒有數據庫和網絡制作可行性“追帳”方案，定期向客戶通報案件的進展情況無“追帳”方案員工人數眾多。一般由法律專業、經濟專業的人才組成的隊伍不超過5人，不具備專業的商帳管理素質對客戶一視同仁，取費公開沒有公開的報價單按15%~35%比例收取傭金收費低，較大的收縮性(信息來自：華夏信用出版《信用管理基礎與實務》)“在賒銷過程中，圓滿結束的‘良性案件’是少數的�！睂＜姨嵝训馈Ｒ还P欠款能否100%追回，不僅取決于商帳管理機構的專業素質，還要取決于案件本身的質量。這就要求企業時刻關注賒銷出去的產品，對逾期帳款的天數進行有效的控制，因為，在商帳管理中“時間”是案件勝訴的關鍵因素。一個案件發生的時間得越短，欠款被追回的成功率越大。反之，成功率就越小。如圖所示， 欠款發生后3-6個月的時間段是最佳的收款時間。
(信息來自：華夏信用出版《信用管理基礎與實務》)其次，債務人的經營狀況及債務人是否存在，債務人的經營狀況如何，也決定著欠款的“命運”。再有債務人申請破產，公司也就不存在了，案件的質量比較低，欠款被追回的成功率也很低了。
另外，賒銷產品的質量是否過關，合同的定制是否有紕漏，都會影響欠款追收的成功率。因此，企業要嚴把產品質量關，交貨時要與對方簽訂驗貨單據。合同的定制一定要精細，避免在追討欠款時發生不必要的糾紛問題。
因此，企業要時刻關注客戶發出的“危險信號”，確保案件的質量，是商帳管理的上上之策。
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