由于國(guó)情和企業(yè)所處的成長(zhǎng)與發(fā)展環(huán)境的差異，使得韓國(guó)和東南亞的家族治理模式既有相同之處也有不同之處。在韓國(guó)和東南亞家族治理模式的特征中，有些特征無(wú)論是在形式上還是在內(nèi)容上都是相同的，但也有些特征只是在形式上是相同的，但在內(nèi)容上卻是不相同的。為了研究的方便，本文把形式上相同的特征都?xì)w諸于韓國(guó)與東南亞家族治理模式的共性，至于內(nèi)容上的不同則在闡述相關(guān)特征時(shí)加以區(qū)別說(shuō)明。同時(shí)，有些特征只存在于東南亞家族治理模式中，也有一些特征只存在于韓國(guó)的家族治理模式中，本文把這樣的特征歸諸于韓國(guó)和東南亞家族治理模式在特征上的差別。下面從共性和差別兩個(gè)方面分別闡述韓國(guó)和東南亞家族治理模式的特征。
韓國(guó)與東南亞家族治理模式的共性
1．企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)主要由家族成員控制
在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)中，家族成員控制企業(yè)的所有權(quán)或股權(quán)表現(xiàn)為五種情況。第一種情況是，企業(yè)的初始所有權(quán)由單一創(chuàng)業(yè)者擁有，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者退休后，企業(yè)的所有權(quán)傳遞給子女，由其子女共同擁有。第二種情況是，企業(yè)的初始所有權(quán)由參與創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者的第二代經(jīng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)的所有權(quán)則由創(chuàng)業(yè)者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有。第三種情況是，企業(yè)的所有權(quán)由合資創(chuàng)業(yè)的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制，然后順延傳遞給創(chuàng)業(yè)者第二代或第三代的家族成員，并由他們共同控制。第四種情況是，家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)與家族外其他創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)共同合資創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)，由家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)控股，待企業(yè)股權(quán)傳遞給家族第二代或第三代后，形成由家族成員聯(lián)合共同控股的局面。第五種情況是，一些原來(lái)處于封閉狀態(tài)的家族企業(yè)，迫于企業(yè)公開(kāi)化或社會(huì)化的壓力，把企業(yè)的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給家族外的其他人或企業(yè)，或把企業(yè)進(jìn)行改造公開(kāi)上市，從而形成家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的格局，但這些股權(quán)已經(jīng)多元化的家族企業(yè)的所有權(quán)仍然主要由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)中都大量存在著，而且上述五種情況包括了韓國(guó)和東南亞家族企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)由家族成員控制的基本概況。
2．企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)掌握在家族成員手中
在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)，家族成員控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)主要分兩種情況。一種情況是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)主要由有血緣關(guān)系的家族成員控制，另一種情況是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)主要由有血緣關(guān)系的家庭成員和有親緣、姻緣關(guān)系的家族成員共同控制。
3．企業(yè)決策家長(zhǎng)化
由于受儒家倫理道德準(zhǔn)則的影響，在韓國(guó)和東南亞家族企業(yè)中，企業(yè)的決策被納入了家族內(nèi)部序列，企業(yè)的重大決策如創(chuàng)辦新企業(yè)、開(kāi)拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時(shí)是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長(zhǎng)一人做出，家族中其他成員做出的決策也須得到家長(zhǎng)的首肯，即使這些家長(zhǎng)已經(jīng)退出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須征詢(xún)家長(zhǎng)的意見(jiàn)或征得家長(zhǎng)的同意。當(dāng)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞給第二代或第三代后，前一代家長(zhǎng)的決策權(quán)威也同時(shí)賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長(zhǎng)相比，第二代或第三代家族家長(zhǎng)的絕對(duì)決策權(quán)威已有所降低，這也是家族企業(yè)在第二代或第三代出現(xiàn)矛盾或沖突的根源所在。
4．經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束雙重化
在韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)者受到了來(lái)自家族利益和親情的雙重激勵(lì)和約束。對(duì)于家族第一代創(chuàng)業(yè)者而言，他們的經(jīng)營(yíng)行為往往是為了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及為自己的子孫后代留下一份產(chǎn)業(yè)。對(duì)于家族企業(yè)第二代經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，發(fā)揚(yáng)光大父輩留下的事業(yè)、保值增值作為企業(yè)股東的家族成員資產(chǎn)的責(zé)任、維持家族成員親情的需要，是對(duì)他們的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行激勵(lì)和約束的主要機(jī)制。因此，與非家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者相比，家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)、利己的個(gè)人主義傾向發(fā)生的可能性較低，用規(guī)范的制度對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行監(jiān)督和約束已經(jīng)成為不必要。但這種建立在家族利益和親情基礎(chǔ)上的激勵(lì)約束機(jī)制，使家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所承受的壓力更大，并為家族企業(yè)的解體留下了隱患。
5．企業(yè)員工管理家庭化
韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)不僅把儒家關(guān)于“和諧”和“泛愛(ài)眾”的思想用于家族成員的團(tuán)結(jié)上，而且還推廣應(yīng)用于對(duì)員工的管理上，在企業(yè)中創(chuàng)造和培育一種家庭式的氛圍，使員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感。例如，馬來(lái)西亞的金獅集團(tuán)，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)不辭退員工，如果員工表現(xiàn)不佳，公司不會(huì)馬上開(kāi)除，而是采取與員工談心等形式來(lái)分析問(wèn)題和解決問(wèn)題，這種家庭式的管理氛圍在公司中產(chǎn)生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財(cái)團(tuán)，對(duì)工齡在25年以上的超齡員工實(shí)行全薪退休制，使員工增加了對(duì)公司的忠誠(chéng)感。再如，韓國(guó)的家族企業(yè)都為員工提供各種福利設(shè)施如宿舍、食堂、通勤班車(chē)、職工醫(yī)院、浴池、托兒所、員工進(jìn)修條件等。韓國(guó)和東南亞家族企業(yè)對(duì)員工的家庭式管理，不僅增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和員工之間的親和力和凝聚力，而且還減少和削弱了員工和企業(yè)間的摩擦和矛盾，保證了企業(yè)的順利發(fā)展。
6．來(lái)自銀行的外部監(jiān)督弱 在東南亞，許多家族企業(yè)都涉足銀行業(yè)。其中，一些家族企業(yè)的最初創(chuàng)業(yè)就始于銀行經(jīng)營(yíng)，然后把企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域再拓展到其他產(chǎn)業(yè)；也有一些家族企業(yè)雖然初始創(chuàng)業(yè)起步于非銀行領(lǐng)域的其他產(chǎn)業(yè)，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后再逐步把企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域拓展到銀行業(yè)。作為家族系列企業(yè)之一的銀行與家族其他系列企業(yè)一樣，都是實(shí)現(xiàn)家族利益的工具，因此，銀行必須服從于家族的整體利益，為家族的其他系列企業(yè)服務(wù)。所以，屬于家族的銀行對(duì)同屬于家族的系列企業(yè)基本上是軟約束。許多沒(méi)有涉足銀行業(yè)的家族企業(yè)一般都采取由下屬的系列企業(yè)之間相互擔(dān)保的形式向銀行融資，這種情況也使銀行對(duì)家族企業(yè)的監(jiān)督力度受到了削弱。 在韓國(guó)，銀行作為政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一個(gè)重要手段，是由政府控制的。一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)只有符合政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策要求，才會(huì)獲得銀行的大量?jī)?yōu)惠貸款，否則就很難得到銀行的貸款。所以，韓國(guó)的家族企業(yè)為了生存和發(fā)展，都紛紛圍繞政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策從事創(chuàng)辦企業(yè)和從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這種情況使得韓國(guó)的家族企業(yè)得到了沒(méi)有來(lái)自銀行約束的源源不斷的貸款。除籌資功能外，銀行在韓國(guó)只是一個(gè)發(fā)放貸款的工具，而對(duì)貸款流向哪些企業(yè)，獲得貸款企業(yè)的金融體質(zhì)是否健康則很少關(guān)心，使得韓國(guó)家族企業(yè)受到來(lái)自銀行的監(jiān)督和約束力度較小。
7．政府對(duì)企業(yè)的發(fā)展有較大的制約
韓國(guó)和東南亞的家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都受到了政府的制約。在東南亞國(guó)家，家族企業(yè)一般存在于華人中間，而華人又是這些國(guó)家的少數(shù)民族（新加坡除外），且掌握著國(guó)家的經(jīng)濟(jì)命脈；華人經(jīng)濟(jì)與當(dāng)?shù)赝林?jīng)濟(jì)之間存在著較大的差距。因此，華人家族企業(yè)經(jīng)常受到政府設(shè)置的種種障礙的限制。為了企業(yè)的發(fā)展，華人家族企業(yè)被迫采取與政府及政府的公營(yíng)企業(yè)合作，與政府公營(yíng)企業(yè)合資以及在企業(yè)中安置政府退休官員和政府官員親屬任職等形式，來(lái)搞好與政府的關(guān)系。而在韓國(guó)，政府對(duì)家族企業(yè)的制約主要表現(xiàn)在政府對(duì)企業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)和支持上。凡家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策要求的，政府會(huì)在金融、財(cái)政、稅收等方面給予各種優(yōu)惠政策進(jìn)行引導(dǎo)和扶持，反之，政府會(huì)在金融、財(cái)政、稅收等方面給予限制。因此，在韓國(guó)和東南亞，家族企業(yè)的發(fā)展都受到了政府的制約，但在東南亞，政府對(duì)家族企業(yè)采取的主要措施是限制，在韓國(guó)，政府對(duì)家族企業(yè)采取的主要措施則是引導(dǎo)和扶持。
韓國(guó)與東南亞家族治理模式的差異
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