本文摘要】 公司治理屬于一種制度安排，能夠把各種利益博弈維護(hù)在一個穩(wěn)定公開的框架之內(nèi)，涵蓋了架構(gòu)建設(shè)、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織流程、風(fēng)險控制、激勵約束等基本要素，已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的制度基石和競爭源泉。
一種觀察：當(dāng)前浦發(fā)銀行完善公司治理的穩(wěn)態(tài)與頑疾
時至今日，浦發(fā)銀行緊跟我國金融業(yè)改革步伐，能夠把自身發(fā)展融入到整個金融業(yè)大變革的格局中，明確要由以傳統(tǒng)的單一資金中介為主向全面服務(wù)中介轉(zhuǎn)型、由銀行領(lǐng)域向跨銀行領(lǐng)域轉(zhuǎn)移、由國內(nèi)市場向國際市場邁進(jìn)的潮流，加速推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把浦發(fā)銀行打造成為一家具有核心競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代金融服務(wù)企業(yè)。然而，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要一個“標(biāo)準(zhǔn)”來衡量，我們認(rèn)為公司治理當(dāng)仁不讓地?fù)?dān)當(dāng)這一角色，能否順利地承載如此重大的金融需求，這的確是一次大沖擊、大考驗。鑒于此，探討浦發(fā)銀行完善公司治理的氛圍顯得炙熱一時，如何完善公司治理，推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，筆者就圍繞這一主題發(fā)表看法，希望有所裨益。
勿庸置疑，浦發(fā)銀行經(jīng)過多年良性發(fā)展，已經(jīng)形成較好的公司治理與制度安排。一方面，浦發(fā)銀行積極發(fā)揮管理層決策作用，突出公司治理和戰(zhàn)略推進(jìn)，注重風(fēng)險和內(nèi)控管理，重視資本管理和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，結(jié)合相關(guān)利益者利益最大化的要求和市值管理理念，健全完善公司的考核激勵和約束機(jī)制，做到了關(guān)注股東、創(chuàng)造股東價值和關(guān)注社會、創(chuàng)造社會價值；另一方面，浦發(fā)銀行就公司治理中存在的不足之處及時調(diào)整完善，先后修訂了一系列包括《信息披露管理制度》、《董事會各專門委員會工作規(guī)則》等規(guī)章制度，規(guī)范了股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層組成的公司治理架構(gòu)，明確了職責(zé)權(quán)限劃分，提高了公司治理水平，推進(jìn)了浦發(fā)銀行和社會的和諧互動。
但是，我們不得不承認(rèn)，市場化軌道尤如一面清晰透徹的鏡子，公司治理的好壞在市場競爭中是一個動態(tài)演變的過程，特別是先天的要素稟賦在與市場資源博弈中占劣勢，平靜的現(xiàn)狀也暗藏著一些難以抗拒的深層次因素，而這些因素?zé)o非就是計劃思維在作崇，轉(zhuǎn)型過程中運用行政力量主導(dǎo)，致使部門利益糾纏變形。換句話說，公司治理在這些思想影響下，會被各種不同力量所扭曲，并在交鋒之處產(chǎn)生錯位與碰撞。事實表明：浦發(fā)銀行在完善公司治理亦非真空，仍受到一些共性事項干擾。
首先，管理者可能存在一定道德風(fēng)險。國有產(chǎn)權(quán)往往沒有私有產(chǎn)權(quán)那樣嚴(yán)厲的市場約束，因為國有產(chǎn)權(quán)與市場約束本身就存在諸多內(nèi)在矛盾和沖突。如國有產(chǎn)權(quán)的公司不可能面臨敵意接管，一般很少允許私人企業(yè)接管國有公司；又如破產(chǎn)作為一種市場約束也難以對國有公司起作用；再如委托代理人市場約束對國有公司同樣不存在，因為國有公司的管理層通常是政府機(jī)構(gòu)任命，而不是直接面向市場選拔。也就是說，緣于這些弊癥時常干擾，管理者往往會集中精力進(jìn)行關(guān)系投資，而可能不把公司利潤作為首要目標(biāo)。
其次，股權(quán)結(jié)構(gòu)可能面臨一些代理問題。按照私有產(chǎn)權(quán)的治理邏輯，所有者可保留大股東監(jiān)督管理層，從而可以形成有效的公司治理，但國家卻無法有效履行監(jiān)督職責(zé)，國家可以委派專門監(jiān)督管理人員，但問題是如何才能確保監(jiān)督人員發(fā)揮應(yīng)有的作用。一般來講，私有產(chǎn)權(quán)企業(yè)的大股東監(jiān)督中，不存在大股東不為其自身利益服務(wù)的情況，而國有產(chǎn)權(quán)公司中，作為大股東代理人卻有可能違背國家這個大股東，最終將面臨監(jiān)督者無人監(jiān)督的問題。
最后，股權(quán)集中可能帶來一系列難以解決的問題。股權(quán)集中度很高的公司，尤其是存在強(qiáng)有力國有控股股東的情況下，管理者往往淪為控股股東的橡皮圖章，難以發(fā)揮實質(zhì)性的戰(zhàn)略決策作用。所有重要的決策，甚至是一些并非戰(zhàn)略性的問題，實際由控股股東做出。可以肯定，若股東利益差異程度和關(guān)系復(fù)雜程度較高，則管理者將更深地卷入處理戰(zhàn)略決策的“行政”含義問題上，甚至?xí)钊氲焦竟芾砗蜆I(yè)務(wù)部門層面，反之亦然。
破解之題：基于微觀視角看待公司治理面臨瓶頸
學(xué)術(shù)界對于公司治理研究頗多，但迄今仍未提出一套理想且完美的解決方案。或許，關(guān)于公司治理的制度安排與其他社會制度一樣，是在不斷的試錯和創(chuàng)新中逐步演進(jìn)，完美的設(shè)計近乎不可能。公司治理領(lǐng)域尚且如此，人言人殊，本文也不會且不可能提出系統(tǒng)性解決方案，但是有些觀點卻可以進(jìn)一步探究。
觀察之余，發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象：對于如何完善公司治理的研究，人們似乎比較偏重從宏觀角度分析，而有關(guān)微觀方面的分析在數(shù)量上則明顯不足，普遍傾向是研究高端的“重大問題”，微觀方面則往往被認(rèn)為是低端的“細(xì)枝末節(jié)”。由是，對于研究完善公司治理，無非是從內(nèi)部制衡、激勵約束、信息披露等視角來分析或?qū)嵶C，這個層面的問題已經(jīng)成為不爭事實。如濃郁的行政性決定了企業(yè)文化、理念、意識及效率不能滿足競爭條件下的市場化運作；產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為非多元化的特征，暗示存在著一種與生俱來的獨斷性；激勵約束機(jī)制存在著一定程度的扭曲，增加了信息披露的成本等。不可否認(rèn)，對浦發(fā)銀行完善公司治理的分析亦未脫離此框架。
因此，本文認(rèn)為傳統(tǒng)的宏觀視角分析結(jié)論對許多問題無法做出令人滿意的解釋，宏觀分析的特點就是高度概括，把諸多“細(xì)枝末節(jié)”的問題用簡單的假設(shè)抽象刪掉，從而得以運用“智慧、邏輯”得出基本結(jié)論，在某種意義上可以說，正是由于這種忽略行為，使其結(jié)論與現(xiàn)實發(fā)展的實際相脫節(jié)，因而其無法解釋許多問題也就不難理解。總結(jié)即是，長期注重從宏觀方面分析問題，缺少從微觀層次解決問題。
既如此，對浦發(fā)銀行完善公司治理的研究需轉(zhuǎn)而另辟蹊徑，有必要從微觀視角分析。完善公司治理不僅是浦發(fā)銀行發(fā)展的“試金石”，更希望它是一副戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“催化劑”。一言以蔽之，遇到當(dāng)前這樣經(jīng)濟(jì)運行深層次矛盾的綜合反映，金融市場以空前的速度急遽發(fā)展，不斷創(chuàng)新更是令人目不暇接，金融對整個社會經(jīng)濟(jì)的滲透力也在持續(xù)提升，浦發(fā)銀行必須在一些微觀層面作出調(diào)整并完善，進(jìn)而推進(jìn)完善公司治理。
對于公司治理層面從微觀視角分析，本文認(rèn)為當(dāng)前浦發(fā)銀行主要在管理者經(jīng)營績效、股權(quán)結(jié)構(gòu)資源整合、戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行力和業(yè)務(wù)價值創(chuàng)新能力等認(rèn)識方面有所欠缺，需要從更深層次上觸動、分析和改變原有利益格局，以微觀認(rèn)識提升公司治理水平。其一，多年來，浦發(fā)銀行受到政府的支持和保護(hù)，使其在經(jīng)營績效認(rèn)識上先天不足。如確定核心管理職能時，一般僅從出資人權(quán)利角度出發(fā)，缺乏考慮對其他利益相關(guān)群體提供價值貢獻(xiàn)；其二，由于股權(quán)結(jié)構(gòu)相對集中，且缺乏一定的自主分配能力，收入分配制度不規(guī)范的問題也時有發(fā)生，尤其是管理者的任命基本由行政力量所決定；其三，浦發(fā)銀行存在忽視如何發(fā)掘組合經(jīng)濟(jì)效益的傾向，分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營行為沒有完全吻合戰(zhàn)略目標(biāo)，從本質(zhì)上講就是“一個銀行”的觀念沒有得到迅速貫徹，戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行力不足，圍繞自身利益分散經(jīng)營現(xiàn)象嚴(yán)重；其四，浦發(fā)銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營方面缺乏一定的價值創(chuàng)新能力，運營成本和代理成本相對較高。浦發(fā)銀行經(jīng)過一系列改革后，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了重大變化，但凡與其他商業(yè)銀行相比較，除了在上海地區(qū)的公司業(yè)務(wù)發(fā)展相對穩(wěn)定，其他業(yè)務(wù)價值創(chuàng)新則明顯滯后，如何保證有效的業(yè)務(wù)價值創(chuàng)新能力對完善治理結(jié)構(gòu)至關(guān)重要，最根本的一點就是，浦發(fā)銀行業(yè)務(wù)價值創(chuàng)新沒有充分體現(xiàn)以顧客需求為出發(fā)點，難以在競爭中獲取持久的比較優(yōu)勢。
路徑選擇：以微觀認(rèn)識之舉完善浦發(fā)銀行公司治理
作為上海市金融資源整合的重要平臺之一，浦發(fā)銀行中長期發(fā)展擁有一定的想象空間。在這個問題上，本文認(rèn)為分析完善公司治理已恰遇良機(jī)。當(dāng)然，浦發(fā)銀行已經(jīng)意在尋求內(nèi)外環(huán)境的改善，如浦銀安盛已經(jīng)穩(wěn)健運營、與山東來蕪商業(yè)銀行的合作，以及銀保合作有條不紊地進(jìn)行。一方面，浦發(fā)銀行需要鑒別當(dāng)前發(fā)展時機(jī)，在其框架內(nèi)反復(fù)探尋公司治理的微觀定位，防止外來沖擊或內(nèi)部政策可能會造成一些不利的影響，加快對過去準(zhǔn)低效率增長模式的修正；另一方面，面對國家多次強(qiáng)調(diào)加快提升長三角地區(qū)經(jīng)濟(jì)整體素質(zhì)和國際競爭力的時機(jī)，浦發(fā)銀行需要盡快發(fā)揮在上海地區(qū)的行業(yè)規(guī)模優(yōu)勢。因此，本文認(rèn)為完善浦發(fā)銀行公司治理，當(dāng)務(wù)之急就是重塑公司治理微觀機(jī)制，通過多種途徑統(tǒng)一認(rèn)識，重視和利用市場機(jī)制，謀求管理與市場的最佳融合，確保不同利益群體能夠清醒地看到浦發(fā)銀行未來發(fā)展的內(nèi)在和外在價值，
首先，需要用嶄新的視角理解管理者經(jīng)營績效的意義。此處所指經(jīng)營績效，并非所謂的部門、崗位職責(zé)及考核指標(biāo)的問題，而是僅指管理者的經(jīng)營績效認(rèn)識程度。可以清楚地看到，管理者的經(jīng)營績效與公司預(yù)期發(fā)展呈明顯的正相關(guān)關(guān)系。轉(zhuǎn)型時期，管理者如果缺乏長期打算，就易出現(xiàn)短期投機(jī)，所以管理者經(jīng)營績效的適時變化可以有效推進(jìn)完善公司治理。這個層次包括兩個方面：其一，管理者的工作方式需要更多地轉(zhuǎn)向制定前瞻性戰(zhàn)略，分析重要指標(biāo)以預(yù)測未來的業(yè)績，幫助最大化實現(xiàn)股東價值，根據(jù)市場的變化和社會的發(fā)展及時生產(chǎn)和供給金融需求產(chǎn)品，在管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)與市場作用的互補(bǔ)和融合；其二，構(gòu)建一個擁有多維度、高標(biāo)準(zhǔn)的績效體系。管理者是公司治理不可或缺的要素之一，透過他們的運作，公司才得以展現(xiàn)生命力，特別是處于高度競爭的時期，管理者的績效認(rèn)識不僅決定一個公司的成敗，甚至決定其能否在競爭中繼續(xù)生存。事實上，銀行價值的最終體現(xiàn)在銀行與其利益相關(guān)者的和諧發(fā)展上，浦發(fā)銀行要形成自己的商業(yè)模式和核心競爭力，就要通過制度安排實現(xiàn)持續(xù)的業(yè)績增長，對未來形勢的發(fā)展和趨向形成超前的眼光和判斷力，真正提升經(jīng)營績效對公司發(fā)展的貢獻(xiàn)程度。
其次，需要用科學(xué)的理念適時整合股權(quán)結(jié)構(gòu)資源。一是從股權(quán)結(jié)構(gòu)來講，盡可能地使股權(quán)多元化、分散化，防止浦發(fā)銀行戰(zhàn)略決策偏離戰(zhàn)略軌道和最優(yōu)目標(biāo)。也就是說，盡可能地增加機(jī)構(gòu)投資者即主要考慮資本增值的純粹型股東，以便弱化行政力量的無序干擾；二是戰(zhàn)略性地招募合適的管理者。浦發(fā)銀行要有通盤考慮，明確委托代理人的需求，要把一些良好的聘請程序借鑒到聘請管理工作中；三是充分運用資本市場平臺，借以持續(xù)完善公司治理。時下人們不同程度地認(rèn)為市場總體上還存在著融資者利益大于投資者利益，發(fā)展規(guī)模和速度重于基本制度建設(shè)的現(xiàn)象，但這種看法是片面且狹隘的，資本市場是一個開放的市場，它對公司治理的完善有著不可替代的作用，本文認(rèn)為通過市場壓力來完善浦發(fā)銀行公司治理是積極可行的，因為既有的研究已經(jīng)表明：國有股獨大控股通常與銀行的價值、穩(wěn)定性和效率負(fù)相關(guān)，引入競爭可對此局面有所緩解，并在一定程度上可以有效推進(jìn)完善公司治理。
第三，需要用全局的眼光提高戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行力。一是要在服務(wù)、支撐和引領(lǐng)分支機(jī)構(gòu)發(fā)展上體現(xiàn)科學(xué)性和協(xié)同性。隨著組織架構(gòu)集約化、垂直化管理能力逐步改進(jìn)，浦發(fā)銀行需要在部門、機(jī)構(gòu)兩個不同層面加強(qiáng)調(diào)查研究，研究市場變化，分析機(jī)構(gòu)需求，在政策制定、業(yè)務(wù)審批、方案策劃時將執(zhí)行力文化迅速融入，在操作層面上要明確責(zé)任意識，提高戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行力水平，體現(xiàn)股東權(quán)益；二是業(yè)務(wù)政策推行之時要防止被各種障礙所阻擋而無法施展。要重視落實執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)的組織資源，確保運營模式與客戶價值驅(qū)動因素保持協(xié)調(diào)，把戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行力的培養(yǎng)看成是動態(tài)漸進(jìn)的過程，維護(hù)管理層的權(quán)威性，確保架構(gòu)之間協(xié)同，力求局部利益服從整體利益；三是要對內(nèi)外部資源進(jìn)行準(zhǔn)確分析，制定更為細(xì)化清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，形成科學(xué)、系統(tǒng)的戰(zhàn)略分解和實施方案，確保部門、機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動符合戰(zhàn)略目標(biāo)，對執(zhí)行中遇到的問題不斷加以調(diào)整以提高執(zhí)行的有效性，防止把戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行力停留在口號和板報上。
最后，需要用創(chuàng)新的思維實現(xiàn)差異化、成本領(lǐng)先與價值創(chuàng)新。浦發(fā)銀行要從對市場的深度挖掘中發(fā)現(xiàn)細(xì)致的差異化需求，在供求平衡或供大于求的市場結(jié)構(gòu)中對商品或服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，力爭與消費者的不同需求吻合，實現(xiàn)有別于競爭對手的稀缺，從而產(chǎn)生比較優(yōu)勢，獲得超額價值。為此，要關(guān)注以下幾點：其一，浦發(fā)銀行需要客觀評估自身多元化經(jīng)營的必要性與能力。多元化經(jīng)營既可以給公司帶來巨大收益，也可能加劇公司經(jīng)營風(fēng)險，要認(rèn)識到新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)內(nèi)容，應(yīng)該首選與其主營業(yè)務(wù)和已建立的核心能力、易獲得關(guān)聯(lián)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為多元化的主要挺進(jìn)目標(biāo)；其二，浦發(fā)銀行要對要素優(yōu)勢競爭和技術(shù)競爭方面增加一定的理解。公司在市場競爭中通過有效的競爭以取得在本行業(yè)中的領(lǐng)先和支配地位，就要增加業(yè)務(wù)價值創(chuàng)新能力，因為業(yè)務(wù)價值創(chuàng)新不僅可以引起生產(chǎn)方式的改變，而且還能創(chuàng)造出許多在原理和功能上發(fā)生質(zhì)的勞動手段、生產(chǎn)工具和工藝流程。浦發(fā)銀行需要滿足顧客不斷變化的需求，提供新的產(chǎn)品價值，創(chuàng)造新的產(chǎn)品供給；其三，浦發(fā)銀行要加強(qiáng)幾個方面的技術(shù)含量，如研究分析國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢，把握宏觀經(jīng)濟(jì)走勢的大方向，分析宏觀經(jīng)濟(jì)變化對銀行經(jīng)營管理的影響，及時采取應(yīng)對的策略；另如對于行業(yè)方向的把握，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)以及行業(yè)特點的變化，不斷修訂或微調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略，采取措施督促發(fā)展戰(zhàn)略的實施，加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力的評價工作，提高業(yè)務(wù)核心競爭力，逐步成為國際金融市場的合格競爭者。
|
