問題診斷：
產權基礎層面存在集體企業改制的遺留問題
01年，集團在政府的推動下進行了股份制改造，改制給企業帶來明顯的好處是同政府之間的關系通過明確政府的產權比例得以明確的切割，88%的企業凈資產被界定為經營層和職工股份，充分調動了經營層和職工的積極性，為實現機制轉變邁出了第一步。
改制同時也是不徹底的，我國集體企業進行民營化改制的產權結構設計缺陷在該集團同樣存在。如實行全員持股，關鍵經營層持股比例偏低，人人是股東，股東與職工的身份同質化，股東、經營層內部難以形成權力制衡機制和科學的決策機制。仍有部分產權未量化等等。
集團產權架構混亂，管控缺失
企業多年的業務多元化擴張形成了以房地產為龍頭，輪胎為重點，建筑為基礎的產業格局，擁有了多家分子公司，具備了企業集團形態。但集團的產權架構沒有很好的梳理，表現為集團不同產業母子公司的產權紐帶不清晰，產權紐帶與集團產業匹配關系不明顯。如房地產產業可能作為輪胎產業的子公司存在。明顯的弊端是集團各產業三足鼎立、各自為政，缺乏整合，難以發揮集團作戰的協同效應，反而產生“內耗”的螃蟹效應。同時由于母子公司產權紐帶的缺失，現代的集團管控體系難以形成，集團總部被“架空”，控制力缺失。
公司治理畸形，不利新老交替
首先，集團層面三會一層的公司治理機構沒有真正形成，更沒有有效運作。
其次，集團同各子公司治理機構的責權利沒有明確，造成集團整體的公司治理機制缺失。
最后，多年的家長式管理風格，使集團內部缺乏權力制衡機制，形成較大的決策風險。
股權激勵亂
回顧1985年至今，集團形成了獨具特色的股權激勵辦法，具體有“分紅配股”、“獎金轉股”、“內部承包、股隨人走、盈利分紅、虧損抵補”、“股權配貸期股”、“個人名義出資、盈利分紅”、“統一和二級單位分別分紅相結合的分配政策”。但股權激勵措施的多樣化、隨意性、不統一導致集團內部利益導向的多元化，內部的公平和公開受到影響，難以形成真正的“利益共同體”文化。
歷史上股權激勵對象的擴大化，不利于股權結構的優化，高效公司治理機制的完善，不再適應集團增量權益界定的要求。
原有的股權激勵措施，主要用于產權的初次界定，由于股權流動機制、退出機制的缺失，不利于股權由分散向適度集中，不利于股權向集團關鍵管理業務骨干的集中，不利于充分發揮股權的激勵約束效應，不利于集團引進新的管理人才。同時，長期不流動的股權容易導致棄之有肉、食之無味的“雞肋”效應。
同時股權激勵措施的濫用，導致了集團的過度分紅，難以形成積累。
在把握該集團上述主要問題和現實條件約束后，充分集團發展需要，通和咨詢提出該集團公司治理規范與股權激勵優化的基本思路如下：
以內部產權關系的重新梳理為起點，以對集團股權激勵機制歷史經驗的整合、優化、提升為重點，以公司治理機制的高效、科學運行為保證，在企業產權架構戰略調整的基礎上，與股權激勵優化相結合，搞活機制，科學管控，完善公司治理。
在上述總體思路的基礎上，金宇集團現階段企業變革的重點是產權架構的戰略調整以及股權激勵機制的整合、優化，要點如下。
1、引入管理委員會制度，完善集團各層面、各產業的公司治理機制，建立科學決策機制，落實總部權威，并在時機成熟時，通過股權重組，理順集團母子公司產權關系。
2、引入“崗位股”激勵機制，整合集團的股權激勵機制，并形成內部股權流動機制，充分調動新老員工的積極性，以及通過多種手段實現股權向管理業務骨干集中，逐步優化集團股權結構。
3、形成核心層集團統一持股與分子公司層面股權激勵的雙重持股制度；未量化股權的量化既尊重歷史，又考慮企業未來發展價值導向，兼顧效率與公平。
4、制定集團內部章程，對集團的持股制度、決策制度、分紅制度進行明確，為集團管理機制的轉變，利益共同體的打造奠定根基。
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