豐田的最后一戰(zhàn)
讓豐田在今年徹底贏得全球汽車銷售霸主地位的關(guān)鍵，就在于它全新一輪的中國攻勢中
當(dāng)通用汽車在去年底宣布，以微弱優(yōu)勢??不足3600輛??超過氣勢洶洶的豐田戲劇性地保住76年來全球銷量第一的寶座后，事實(shí)上誰也沒有對未來感到樂觀。
這兩家全球汽車巨頭都正深陷于北美市場滑落的悲觀氣氛中，攻勢不減的豐田發(fā)現(xiàn)，今年1月其在美國市場的銷量較上年同期下降了2.3%；而通用汽車CEO瓦格納則需要繼續(xù)為扭虧為盈而奮斗。
毫無疑問，全球矚目的新興市場中國則再次成為雙方漫長戰(zhàn)線上最重要的戰(zhàn)略決勝地。在過去的一年，豐田以2萬輛的微弱優(yōu)勢超越通用汽車，僅僅落后德國大眾汽車，成為中國乘用車市場銷量第二大汽車制造商：包括兩家合資公司以及進(jìn)口車在內(nèi)，豐田2007年在中國乘用車銷量為49.9萬輛，增長高達(dá)62%。
豐田需要繼續(xù)擴(kuò)大勝果，這也許將幫助它在今年贏得全球錦標(biāo)。假若豐田汽車果真擊敗其美國競爭對手，無疑將成為該公司值得歡呼的一個(gè)里程碑。12年前，豐田汽車的銷量還只有通用汽車全球銷量的一半。 這取決于豐田能否更快和更好地處理長久以來在中國市場上形成的一個(gè)特殊癥結(jié)：為了獲得進(jìn)入機(jī)會(huì)，大多數(shù)跨國汽車公司都不得不同意與多家中國本土汽車廠商進(jìn)行合資，但由此帶來的問題是，同一體系內(nèi)的競爭、缺乏協(xié)同效應(yīng)的物流成本和艱難磨合。
現(xiàn)在，豐田需要打造一個(gè)更有效的組合：讓廣州豐田和一汽豐田在各自不同的市場上擴(kuò)大占有率，并組建了一家三方共同持股的物流公司，以推動(dòng)兩家合資公司在豐田的名義下進(jìn)行更高效的合作，同時(shí)，豐田還希望把在美國市場成功的經(jīng)驗(yàn)移植到中國來??曾在美國負(fù)責(zé)雷克薩斯?fàn)I銷的鮑勃•馬林（Bob Maling）從去年開始成為廣州豐田的顧問。 這是豐田為奪取在中國這一分站賽勝利所做出的最新努力，也是其試圖成為今年全球“大滿貫”冠軍的關(guān)鍵的最后一戰(zhàn)。看好豐田的分析師相信，即使豐田成功，它的管理人員“也會(huì)將自滿情緒擋在門外”。“這不是豐田的風(fēng)格。”瑞銀證券駐東京的一位分析師說，“豐田總是在制造緊迫感。” 守正用奇 豐田之所以能夠如此逼近世界第一的寶座，得益于之前在北美市場的突飛猛進(jìn)。2007年豐田美國262萬輛的銷量幫助它一舉超越福特，成為美國市場第二大汽車制造商。但想要繼續(xù)寄望于美國市場來擊倒通用汽車，看起來并不樂觀。由于受次級(jí)債危機(jī)等因素的影響，美國經(jīng)濟(jì)有可能出現(xiàn)衰退，預(yù)計(jì)2008年美國汽車市場銷售將會(huì)創(chuàng)下10年以來的歷史最低點(diǎn)。
另一方面，通用CEO瓦格納也發(fā)誓努力保住已經(jīng)擁有76年的“全球第一”榮譽(yù)，這個(gè)誓言并非說說而已，成功削減了數(shù)十億美元的固定成本之后，瓦格納又在去年與美國汽車工人聯(lián)合會(huì)達(dá)成關(guān)于工人養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)等的協(xié)議，一舉解決了阻礙公司恢復(fù)盈利的最大問題之一。該協(xié)議預(yù)計(jì)在未來三年能夠?yàn)橥ㄓ闷嚱档?0億美元的運(yùn)營成本。同時(shí)，通用的產(chǎn)品線也開始恢復(fù)活力，新推出的車型頻受好評，雪佛蘭Malibu甚至在前不久結(jié)束的底特律車展戰(zhàn)勝眾多日本對手，當(dāng)選北美年度最佳車型。 豐田需要在戰(zhàn)略要沖落下關(guān)鍵棋子，才可能贏得這場較量。
新興市場一直是豐田的努力方向，它希望以此抵消美國經(jīng)濟(jì)疲軟帶來的影響，但現(xiàn)在看來，豐田在俄羅斯的第一座工廠去年年底才剛剛落成。這座生產(chǎn)凱美瑞的裝配廠年產(chǎn)量僅有2萬輛；而像印度這樣的市場，近幾年內(nèi)都會(huì)是塔塔NANO之類的超低價(jià)車的天下。它們都不是可以寄以厚望的市場。真正能夠影響戰(zhàn)局結(jié)果的新興市場只有一個(gè)，就是正在以飛快速度為自己裝上四個(gè)輪子的中國。
不過，希望在中國的輪子上貼上自己商標(biāo)的不僅僅是豐田。事實(shí)上，中國已經(jīng)是通用汽車最大的海外市場，2007年通用汽車保住銷量冠軍寶座，主要得益于以中國為代表的新興市場的強(qiáng)勁增長。想要讓中國市場成為撬動(dòng)“全球第一”王冠的支點(diǎn)，豐田??這家在1980年就設(shè)立北京代表處、開始研究中國市場的汽車制造商??需要出人意料的招數(shù)。 位于天津一座四星級(jí)酒店附設(shè)的寫字樓中，同方環(huán)球（天津）物流有限公司像所有初創(chuàng)的公司一樣忙亂不堪：辦公室里不停有人出出進(jìn)進(jìn)，所有會(huì)議室都被占用，在大門口都可以隱約聽到里面爭論的內(nèi)容。兩位登門拜訪的日本人直接被前臺(tái)帶到董事長辦公室，因?yàn)椤爸挥心抢锟罩恕薄＿@位日語流利的前臺(tái)小姐甚至忘了詢問兩位拜訪者“有何貴干”，她正忙著質(zhì)問其他人，為什么訂閱的多種報(bào)紙至今一份都未見到。
同方環(huán)球是一家與眾不同的物流公司，當(dāng)然，這不是因?yàn)樗霓k公場所沒有選在四周停滿貨運(yùn)重型卡車、空氣里充滿刺鼻尾氣的簡易房屋。這家8個(gè)月前剛剛注冊、今年2月才開始正式營業(yè)的物流公司，大股東是持有40%股份的豐田汽車株式會(huì)社，另兩個(gè)股東是擁有35%股份的一汽集團(tuán)和擁有25%股份的廣汽集團(tuán)。由一家跨國汽車公司聯(lián)合兩家中方合作伙伴的合資模式，在汽車物流行業(yè)里絕無僅有。 這家在名稱上與豐田毫無關(guān)系，甚至在豐田中國官方網(wǎng)站上也找不到的公司，卻影響著豐田公司在中國的命運(yùn)。 看一看這家182人的物流公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容或許能夠理解為什么它對豐田中國如此重要。豐田在中國的兩家合資公司??一汽豐田和廣州豐田，分處中國南北兩端，在中部地區(qū)和華東地區(qū)，還有很多供應(yīng)商。在同方環(huán)球成立之前，他們各自的物流配送都是獨(dú)立進(jìn)行，物流配送效率很低。
一個(gè)明顯例子是，當(dāng)一汽豐田將一批皇冠轎車運(yùn)送到廣東的經(jīng)銷店后，大多數(shù)情況下將會(huì)空駛返回北方；與此同時(shí)，可能一支滿載凱美瑞轎車的物流車隊(duì)正沿著同一條路線向北方進(jìn)發(fā)。反過來，廣州豐田也面臨同樣的情況。盡管外包的物流車隊(duì)會(huì)自行在返程途中配送一些其他商品，但兩家汽車公司仍然需要按照單程物流配送支付費(fèi)用，這個(gè)價(jià)格自然會(huì)高于往返配送中的單程價(jià)。同時(shí)，根據(jù)豐田方面的統(tǒng)計(jì)，一支滿載車隊(duì)到達(dá)目的地后，即使車隊(duì)自己找一些貨物在返程時(shí)載回，一般也只能裝載運(yùn)力的1/3，雖然返程時(shí)外包車隊(duì)的空駛率同豐田無關(guān)，但對整個(gè)社會(huì)來說，仍是一種巨大的浪費(fèi)。
同方環(huán)球的使命，就是減少物流中的空駛率。準(zhǔn)確地說，只有182人的同方環(huán)球是一家物流管理和企劃公司，并不擁有車隊(duì)，同它將豐田在中國國內(nèi)所有物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一進(jìn)行控制、管理，在制定好合理、高效的配送流程和路線后，仍將具體業(yè)務(wù)外包給物流供應(yīng)商完成。現(xiàn)在同方環(huán)球開展的物流業(yè)務(wù)不僅包括一汽豐田、廣州豐田的車型，還包括雷克薩斯等進(jìn)口汽車，以及零部件供應(yīng)商的零部件供應(yīng)。豐田的終極目標(biāo)是整車、生產(chǎn)零部件、售后零部件在物流配送方面杜絕空運(yùn)的情況發(fā)生。但由于目前廣州豐田的產(chǎn)量較一汽豐田少很多，這就意味著一定數(shù)量來自北方的物流配送在回程時(shí)仍會(huì)浪費(fèi)一部分資源。南北物流完全實(shí)現(xiàn)滿載往返，還只是一個(gè)構(gòu)想。
為了彌補(bǔ)這個(gè)缺陷，今年豐田降低物流成本的主要方式是大量使用內(nèi)河航運(yùn)。以前用重型卡車配送的產(chǎn)品將會(huì)更多通過船只運(yùn)送到各個(gè)港口，然后在港口集貨，再采用短途卡車運(yùn)送的方式配送到各個(gè)經(jīng)銷店。 水運(yùn)的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于陸路運(yùn)輸，根據(jù)國內(nèi)四大航運(yùn)集團(tuán)之一的長江航運(yùn)集團(tuán)向國內(nèi)媒體公開的數(shù)據(jù)，從長春一汽運(yùn)輸?shù)綇V州的轎車，陸路運(yùn)輸每輛車的成本約為3800－4000元，水運(yùn)只需要2500－2800元。
水運(yùn)的方式，廣州豐田也曾采用過，但是由于是一家公司獨(dú)立操作，因而數(shù)量較少，所以無法得到更便宜的船運(yùn)價(jià)格。也因此，豐田的車輛需要與其他廠商的產(chǎn)品在一艘船中混載，這就造成船只要在不同口岸收車上船，無法保證交貨期。同方環(huán)球成立后，在統(tǒng)一運(yùn)籌下豐田汽車都由專船來負(fù)責(zé)運(yùn)送，不僅能夠進(jìn)一步保證車輛的品質(zhì)，也提高了交貨期的準(zhǔn)確度。 按照同方環(huán)球預(yù)計(jì)，在今年六七月份南北物流整合后的優(yōu)勢就可以顯現(xiàn)。屆時(shí)豐田各個(gè)事業(yè)體將切身體會(huì)到物流成本的降低和配送周期的準(zhǔn)時(shí)。2008年同方環(huán)球的營業(yè)額目標(biāo)是10至20億元人民幣之間，同時(shí)為一汽豐田、廣州豐田降低的物流成本將會(huì)達(dá)到數(shù)千萬元。隨著未來幾年一汽豐田、廣州豐田的產(chǎn)銷量提升，豐田在中國的物流成本優(yōu)勢會(huì)越來越明顯，這會(huì)讓豐田汽車在價(jià)格上具有更強(qiáng)的競爭力。
為了實(shí)現(xiàn)降低物流成本的目標(biāo)，同方環(huán)球設(shè)立之初即明確不以盈利為目的，它沒有任何盈利指標(biāo)，只是收取很少的管理費(fèi)用，以維持公司正常運(yùn)營。一汽豐田銷售有限公司總經(jīng)理毛利悟告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“我們并不需要通過這樣一個(gè)物流公司來獲得盈利，我們需要它和公司整體進(jìn)行配合，為豐田在中國的事業(yè)帶來很大效益。” 守正用奇，對于豐田來說，同方環(huán)球的“奇招”只是“豐田生產(chǎn)方式”在車間之外的應(yīng)用：對待物流資源的管理，就像經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師對待生產(chǎn)線一樣，需要在計(jì)劃安排、資源利用和最終結(jié)果等方面進(jìn)行約束和控制；對待空駛的物流車隊(duì)，就像對待生產(chǎn)線上的浪費(fèi)一樣。一切的核心都是豐田哲學(xué)??“徹底杜絕浪費(fèi)”。
另一方面，同方環(huán)球的出現(xiàn)也是近年來豐田公司調(diào)整對華市場策略的一個(gè)新表現(xiàn)：它正變得日益“中國化”。 豐田中國化 雖然已在全球27個(gè)國家設(shè)有工廠，但是長久以來，豐田公司經(jīng)常給人一種刻板的印象。它過于將權(quán)力集中于日本本部，對海外市場的嚴(yán)格控制成了豐田的一個(gè)特點(diǎn)。
在這個(gè)已經(jīng)變得平坦的全球市場上，豐田將日本本部作為決策中樞的策略越來越難以為繼。它就像一只通過腦神經(jīng)來指揮身體的“百足之蟲”，遲鈍而笨拙，等到捕食的信號(hào)從大腦傳到體節(jié)，獵物早已經(jīng)被對手捕走。解決這個(gè)問題，它需要像真正的多足生物一樣，將神經(jīng)系統(tǒng)分散在每一個(gè)體節(jié)。這需要豐田在一定程度上下放權(quán)力。 事實(shí)上，從上一任中國本部長稻葉良開始，豐田已經(jīng)注意到了中國市場的特殊性，并且意識(shí)到了日本本部集權(quán)的弱點(diǎn)。2005年上任后，稻葉良考察了中國市場經(jīng)銷商狀況，并形成了一個(gè)重要觀點(diǎn)：不能像對待國內(nèi)市場那樣對待中國市場，但卻可以吸取豐田美國的經(jīng)驗(yàn)。為此，他從豐田美國引入了兩位營銷專家，分別擔(dān)任一汽豐田和廣州豐田的高級(jí)顧問。
從這兩年的銷售業(yè)績來看，稻葉良重塑中國市場策略的做法顯然取得了成效。豐田中國也變得更能把握中國市場的特點(diǎn)。 2007年7月，豐田一款全新SUV漢蘭達(dá)正式在中國上市。事后看來，這是一個(gè)異常明智的選擇，因?yàn)檫^去的一年，中國SUV市場增長高達(dá)60%左右。顯然，豐田已經(jīng)逐漸長出了能夠探知中國市場水溫的觸角。相比之下，通用雪佛蘭SUV卡帕奇去年11月份才正式上市。而東風(fēng)日產(chǎn)直到今年3月份才推出在歐洲暢銷的SUV逍客的國產(chǎn)版。雖然各個(gè)廠家戰(zhàn)略不同，但這也在一定程度上反映出，豐田已經(jīng)擺脫了行動(dòng)遲緩的形象。
漢蘭達(dá)不僅讓豐田成為去年最早引入全新SUV車型的廠商之一，也取得了截至今年1月4200輛的銷售成績。 探知中國市場，豐田主要通過三種渠道：日本總部會(huì)定期派出員工調(diào)查中國市場；豐田中國汽車投資有限公司內(nèi)部也有一些進(jìn)行商品調(diào)查、商品分析的中國員工；一汽豐田、廣州豐田兩家合資公司內(nèi)也有負(fù)責(zé)市場分析的員工。他們對用戶進(jìn)行訪問，去各個(gè)城市調(diào)查以感受市場需求，然后將情況反饋到豐田日本總部。
豐田進(jìn)入中國之初，市場規(guī)模只有200多萬輛，所以它判斷增長最快的細(xì)分市場應(yīng)當(dāng)是轎車。但隨著中國汽車市場在2006年達(dá)到800多萬輛，2007年實(shí)現(xiàn)900萬輛規(guī)模，豐田判斷到2015年，中國市場會(huì)超過美國市場達(dá)到2000萬輛規(guī)模。隨著市場的迅速擴(kuò)大和時(shí)間的推移，開始出現(xiàn)更換第三輛車、第四輛車的顧客。這其中有相當(dāng)一部分用戶可能不想再開轎車，而是想換一輛更有駕駛?cè)の兜能囆停琒UV正是一個(gè)好選擇。同時(shí)中國是一個(gè)旅游資源非常豐富的國家，豐田發(fā)現(xiàn)即便是30至40歲的人也開始喜歡自駕旅游，在通往西藏的高速公路上能夠看到越來越多的豐田SUV普拉多和陸地巡洋艦。 發(fā)現(xiàn)中國市場這一新變化后，豐田中國即請總部負(fù)責(zé)開發(fā)的總設(shè)計(jì)師和技術(shù)人員到中國來感受中國市場。由于中國路況復(fù)雜，豐田中國將相關(guān)路況信息反饋給總部的實(shí)驗(yàn)部門，讓他們在不同路況下進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。漢蘭達(dá)投放到中國市場大約用了2年時(shí)間。 不過，豐田似乎并不滿足于此。稻葉良是以豐田副社長身份兼任中國本部長，由于他常駐日本，在決策溝通上仍有不便之處。
為此，幾乎在漢蘭達(dá)上市同時(shí)，豐田任命了第一位常駐中國本部長??佐佐木昭。 比起稻葉良，佐佐木昭更為了解中國。從2003年起，他便常駐中國，全面負(fù)責(zé)中國地區(qū)的生產(chǎn)、物流以及國產(chǎn)化推進(jìn)等工作。平時(shí)這位60歲的新任中國本部長主要在北京和天津工作，所以中國業(yè)務(wù)的所有負(fù)責(zé)人都可以直接向他匯報(bào)，既節(jié)約了時(shí)間和空間的距離，又不用解釋很多問題，很大程度提高了工作效率。 例如，類似于中國的春節(jié)，日本元旦的假期是從12月25日到1月10日左右。由于佐佐木長期在北京工作，并不按日本的假期休假，所以他和中國業(yè)務(wù)的主要負(fù)責(zé)人磯貝匡志兩人都是從1月2號(hào)就開始工作了。
“我們第一次見面是在2003年1月左右，當(dāng)時(shí)在中國部的辦公室里見到了任日本總部中國部主查的佐佐木先生。”磯貝匡志回憶道，“他曾在美國豐田和通用的合資公司NUMMI工作，所以他給我的印象是很有美國人做事風(fēng)格。”
沖刺
現(xiàn)在，豐田在中國的兩家合資公司已經(jīng)構(gòu)成了一個(gè)有效的組合。作為中國市場“后來者”的豐田充分吸取了先入者的教訓(xùn)，2005年由于市場定位重疊導(dǎo)致大眾在華兩家合資公司之間過度競爭，再加上未能及時(shí)為中國市場推出新穎的車型，這家德國公司第一次在中國市場出現(xiàn)了虧損。為了避免出現(xiàn)類似情況，豐田中國刻意為兩家合資公司制定了不同的定位，它希望通過凱美瑞這樣的車型樹立廣州豐田高檔化的定位，為此總部特意派來曾在美國負(fù)責(zé)雷克薩斯?fàn)I銷的鮑勃•馬林擔(dān)任廣州豐田的顧問。而一汽豐田則會(huì)去爭奪大眾化的市場。
與此同時(shí)，豐田通過中方合作伙伴廣州汽車，充分學(xué)習(xí)了之前本田雅閣轎車在中國的成功經(jīng)驗(yàn)。在凱美瑞之前雅閣轎車曾是中國轎車市場最暢銷的中級(jí)轎車，是由廣汽集團(tuán)與本田在中國的合資公司廣州本田生產(chǎn)。而充分研究廣州本田成功經(jīng)驗(yàn)的豐田用凱美瑞一舉擊敗了雅閣。 在中國市場漸入佳境的豐田為2008年設(shè)定的銷售目標(biāo)是包括進(jìn)口車銷量達(dá)到70萬輛，這意味需要同比增長20萬輛的銷量。極有可能的是，這20萬輛增量將會(huì)把豐田推上了全球第一的寶座。
與去年銷量62%的增長主要來自廣州豐田凱美瑞不同，由于產(chǎn)能限制，今年凱美瑞的銷量目標(biāo)基本與去年持平，約為17.5萬輛。廣州豐田在去年下半年才開始投產(chǎn)的雅力士也無法背負(fù)太高的銷量任務(wù)，預(yù)計(jì)年銷量不超過3萬。拋除進(jìn)口車增長，很大一部分增量將會(huì)壓在去年年銷量28萬輛的一汽豐田肩上。“增量銷售中至少15萬是一汽豐田的。”一汽豐田總經(jīng)理毛利悟告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“站在公司的角度考慮，2008年完成40萬臺(tái)目標(biāo)是完全沒有問題的。”
豐田已經(jīng)安排了一個(gè)整體規(guī)劃，為旗下全球最暢銷的兩款明星車型??凱美瑞和卡羅拉設(shè)計(jì)了不同的上市節(jié)奏。2006年上市的凱美瑞在第二年全面爆發(fā)，帶動(dòng)2007年豐田銷量的大幅增長。2008年則是“卡羅拉”年，在經(jīng)過去年的預(yù)熱之后，今年一月份開始卡羅拉銷量突破了1.5萬輛，如果再加上卡羅拉的上一代車型EX花冠的銷量，這一系列車型總銷量已經(jīng)突破了2萬輛。
正是在卡羅拉的帶動(dòng)下，自去年11月開始，擁有8款車型的一汽豐田月銷量達(dá)3.5萬臺(tái)以上，如果按這樣的銷量水平計(jì)算，一汽豐田年銷量達(dá)到40萬臺(tái)完全不成問題。如果考慮到今年一汽豐田推出全新的威馳，這家合資公司有能力消化15萬輛的增量。 在以中國市場為支點(diǎn)的蹺蹺板上，豐田已經(jīng)做好了各種準(zhǔn)備，只等2008年的銷量，讓“全球第一”的王冠從通用滑向自己。它能辦到嗎？
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